浅析领导方式与员工建言关系

周海萌

[摘 要]随着互联网信息技术平台的迅速发展，企业的经营环境发展了巨大的变化，经济的共享性与知识型员工的创造力成为组织竞争力的关键环节。在此实践背景下，作为引导组织发展的领导者应该以意义给赋的方式激活员工作为组织权力主体的主动性，积极鼓励员工的建言行为，采纳其具有实践性和创新性的观点和建议。本文在前人的研究基础上，指出员工的建言行为的量、质与领导方式密切相关，专制命令式的领导方式下员工的建言行为被抑制。因此，本文认为组织的领导者要在去中心化、平凡化的过程中，根据内外部环境的变化及时调整自己的领导方式，以情境嵌入式共享性角色认知激活员工的建言行为，让员工实质性地参与制定组织战略决策，实现组织决策的精准化、创新化，提高组织的灵动性与持续性。

[关键词]领导方式；员工建言；组织影响

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.02.034

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）02-00-04

1 研究背景

近年来，我国经济社会发展快速步入新时期，在以高质、高量、高效益为中心的经济政策引导下，我国经济社会实现稳步持续健康发展，但企业经营环境也日益呈现出不确定性特征。产品的个性化创造与体验（如海尔创客、人单合一），用户虚拟场景下社群生态的情感链接（如各类精致化APP的诞生），为了实现竞争力的持续性增长，组织需要提升决策的创新性、时效性与足够的内容体验性，以保证其在动态环境中的快速应变能力。在组织形式与商业模式生命周期极大缩短的环境下，去中心化（集思广益的容纳能力）、平凡化（尊重多元的系统思考）的领导范式与领导角色认知成为组织塑造自主创新力的关键。学者陈春花更为本质地指出，激发个体内在价值而不是传统理论强调的组织价值，让组织拥有更加开放的属性以为个体营造创新氛围，使“个体价值”聚合为“整体价值”，是今天企业获取稀缺性资源不可缺少的管理与组织能力。因为今天知识型员工作为组织的重要组成部分之一，其价值已经不简单局限于劳动力层面，更多体現在员工贡献自己的创造性观点以及建设性意见等方面。员工积极参与到组织的战略制定以及日常管理中，成为其参与公司管理活动的重要形式之一。

在此背景下，国内外众多学者在研究中都认为员工建言行为在组织及时纠正偏差、提高创新性及提升绩效等的过程中发挥着重要的作用。然而，在实际的组织经营管理中，员工有时虽然对组织所面临的问题有自我认知，并能就存在的问题提出建设性的想法或观点，却选择不会提出自己的改进建议或创新想法的沉默行为。造成该现状的原因主要有两种：一是员工对其他人的意见或建议消极地顺从；二是为了自身的利益保护自己，避免出现因为自己的观点与其他人相悖从而造成人际隔阂。这些原因的形成与组织的领导方式、员工自身的认知以及对公司的使命感、主人翁精神等有密切关系。国外学者Brown与Detert & Burris在其研究中以实证的方式，指出领导者的行为方式是造成员工建言量、质差异极大的重要原因。

2 领导方式与员工建言行为

2.1 领导方式

近年来，关于领导对建言行为影响的研究颇多，学者多以社会学与心理学的为视域，从领导者的个性特征、行为范式等微观层面检验领导者对员工建言行为的影响机制，在社会交换理论、社会认同理论、社会影响理论、社会信息加工理论、自我认知理论、心理认知理论和人际期望理等理论基础上，对不同文化情境下的领导建言行为进行研究。从20世纪60年代开始，学者针对领导如何影响员工建言从领导特质转向关注于领导方式。

领导方式指的是组织中的领导者对待被领导者的行为模式，是二者之间发生相互影响和作用的方式。标准不同所得到的领导类型也有所区分，常见的一种划分是以组织的领导者所运用权力的范围和下属被领导者允许自由活动的程度为准则，将领导方式划分为专制独裁型的领导方式、参与型的领导方式及宽容型的领导方式。著名的管理学家伦西斯·利克特（R.Likert）与其同事经过对领导者行为进行多年的调查研究，提出了领导方式的基本形式有4种：专制命令式、开明权威式、协商式、群体参与式。

（1）专制-命令式。组织的领导者单独制定决策，向组织员工发布指示和命令，对员工或部门在工作中该如何做出进行明确规定和限制。领导者采用自上而下的沟通方式传递信息，对下属也缺乏信任。对员工主要采用命令与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏措施来激励组织员工，组织的决策权主要集中于领导者的手中。

（2）开明-权威式。在此领导方式下，组织管理者对下属具备了一定的信任和信心，会征求员工对公司决策战略的看法和意见，同时运用奖赏和惩罚的方式来应对员工的组织行为。此时，组织允许一定的自下而上的沟通方式，虽然此时的领导者会授予下级一定程度的决策权，但组织的政策性决策仍然牢牢掌握在组织领导者的手中。

（3）协商式。组织领导者与员工的关系逐渐改善，领导者对下属的信任和信心逐渐加强，但又不完全信任员工，通常对下属提出的建议和意见进行酌情采纳，组织信息沟通主要进行上下双向沟通，即下情上达和上情下达。领导者主要采用奖赏方式激励员工，员工在一定程度上能够参与制定组织决策，组织的主要决策仍然由领导者制定，在某些问题上，领导者和员工进行协商共同解决。

（4）群体参与式。领导者对员工抱有十足的信心和充分的信任，上下级之间建立起完全信赖的关系，在信息传递上领导者与被领导者进行双向沟通，二者可以随便交换意见和讨论问题。在领导过程中领导者总是让员工以各种形式参与组织决策，领导者也试图从员工的建言中获取对组织的发展变革具有实践性与创新性的设想和意见，并积极地加以采纳。员工开始积极地参与组织的战略规划及决策制定等，开始以主人翁的心态对待组织的发展。员工的建言行为对组织决策的制定、实施和执行产生作用。员工能够参与制定组织决策，不断提高公司决策的合理性和科学性。

在这4种不同的领导方式中，第4种领导方式更富有参与性。利克特的研究表明，运用“群体参与式”从事经营的主管人员，一般都是比较有成就的领导者，这里的成就具有双重意义，即自我成就与他人成就。“群体参与式”的领导方式实现了“去中心化”下的多元包容和“平凡化”下的权力共享，实现了组织内部双向互动，即领导者在成就了员工建言与自我价值创造的同时，也实现了作为领导者的良性引导作用。因此，在高不确定性的环境下，此种领导方式能够最大化地激发组织内部的创造力，相应的组织在制定目标和实现目标方面其成效固然会更加显著。

2.2 员工建言行为

最先对员工建言行为做出定义的是国外学者Le Pine & Van Dyne，其认为组织的员工为组织发展积极地提出具有创新性和建设性的意见，以改进组织工作现状、完美制定决策、准确实施战略等为目的，这种员工与组织领导者进行人际交流沟通的行为即为员工的建言行为。Hirschman最早开始研究员工的建言行为，他在其著作中提出的EVL模型引起了随后诸多组织研究者对建言行为的关注。针对建言行为的员工公民身份认知，Hirschman在研究员工的建言行为时提出企业员工在工作过程中如果出现满意感较低的情况时大致会做出两种行为：一是向领导进行积极建言；二是员工从自身角度出发，选择调换岗位甚至选择离职。对组织有较高忠诚度的员工，当其工作满意度较低时，首先会选择向组织的领导者进行积极建言而并非选择调换岗位或者离职，这一理论就是其构建的EVL模型，他研究成果在后辈学者的研究中得到进一步的发展，即EVLN（Exit，Voice，Loyalty and Neglect）模型“退出、建言、忠诚和忽视模型”。目前，国内外学术界对员工建言的研究主要有两大流派：EVLN（Exit，Voice，Loyalty and Neglect）流派和OCB

（Organizational Citizenship Behavior）流派。前者从社会交换的视角出发，认为员工建言行为是一种目的性过程，建言行为影响的好坏完全是利益感知导向的，因此也是动态变化的：当员工的建言被认可或采纳时，员工就会变得更加忠诚于组织；若员工的建言未被组织的领导者认可或采纳，此时员工的积极性将会受损，进而导致员工采取忽略、退出、惩罚、改进等措施。后者（OCB流派）则从情感认知视角将员工的建言行为视为员工的一种亲社会行为，并非源于员工对实际工作的不满，员工实施建言的目標在于积极改善组织现状，在营造工作氛围的同时提高组织的运行效率。

以上两大主要流派虽然对于界定员工建言行为存在一定程度的差异，但存在以下共识。第一，建言是指由信息的发出者传达给信息的接收者。信息发出者可以是组织的员工也可以是关注组织动态的工会，信息接收者可为信息发出者的上级、同事及下属等组织内外相关主体。第二，建言是一种积极的、自愿的去角色化行为（也称之为角色外行为）。因此，建言者有权决定是否实施建言或保持沉默，有权决定如何实施建言行为，如向上反馈、揭发或流程控制等。第三，建言是组织集体的建构性行为，是以组织实际存在的问题为焦点实施建言行为，在建言行为的创造性落地中实现组织发生积极性变革，其动机不是对组织存在的问题进行抱怨和批评，而是在于纠正现存不足并提升组织整体效率。

3 特定领导方式下的员工建言行为

组织领导者采取不同的领导方式，对员工的建言行为将产生不同的影响。随着领导者对员工的信任增强，上下级之间的信赖关系逐渐建立，组织的领导者与员工之间的沟通逐渐变成下情上达和上情下达更为通畅的双向沟通；领导者与员工可以随便交换意见和讨论问题，领导者鼓励员工的建言行为，员工也愿意为组织的改进和发展提供自己有创造性的建议和创新性的观点。因此，专制命令式的领导方式最不利于组织中的员工进行建言，领导者不支持员工的建言行为，员工也不愿意提出自己的有益于组织发展的观点和意见，即便是员工提出了创新性的建议，组织的领导者也不愿意采纳。群体参与式的领导方式最有利于组织中的员工建言行为。下面通过对比专制命令式及群体参与式这两种领导方式，分析这两种领导方式对员工建言行为的影响以及对组织发展的影响。

3.1 专制命令式的领导方式对员工建言的影响

专制命令的领导方式对组织员工的心理授权存在一定程度的约束，领导者对员工的能力是不认可的，即便是认可也只对其技术技能表示赞同，认为组织的非领导者的员工不具备概念技能；组织中的信息传达主要是领导者的命令，领导者单独做出决策，向员工发布命令及指示，员工只需机械地去执行这些决策。在领导者的低心理授权的领导方式下，员工感知到的自我心理授权感较低，员工在这种状态下也会产生内心建议闭塞，积极或消极的建言行为都会在一定程度上被抑制。

专制命令式领导方式有两种代表，一是辱虐式领导。在辱虐领导中，下属处于一种长期的情绪和心理上被上级领导非善意对待的状况下，这种持续性的受虐会使下属心理压力增大，上下级关系紧张，使员工不敢建言。二是权威领导。权威领导往往是领导者自己，往往进行单独决策，强调下属应绝对服从命令，对不服从的行为进行惩罚。在权力的中心化驱使下，造成领导者与员工场景（这里场景主要指个体之间情感认知的情景）的对立化，员工在强防备与低安全感的心理状态下，逐渐丧失了建言的主动性。权威领导的控制行为使员工感受到了明显的阶层差异从而形成低质量的关系；权威领导的下属自主权较少，不能独立地选择工作行为，因而下属选择保持沉默。权威领导认为自己有权力进行单独决策，强调下属应绝对服从命令，并对不服从的行为进行惩罚，易激起员工对上级的恐惧情绪，减少心理安全感，使下属不敢建言；员工畏惧可能的惩罚，因而不太可能与其进一步发展关系，权威领导的控制行为也使员工感受到了明显的阶层差异从而形成低质量的关系；权威领导的下属自主权较少，不能独立地选择工作行为，因而下属选择保持沉默。

专制命令式的领导方式对员工建言的影响主要表现在以下几方面。第一，员工不去思考组织面临的问题。组织领导者不相信员工有足够的能力去做出对组织发展有效的决策，决策权控制在高层领导者手中。这种领导方式下，员工被动地执行领导者的命令和决策，员工也不会去思考组织面临的问题。第二，员工缺乏传递创新性建议的有效渠道。组织中的信息传递方式主要是上情下达，以单向流通为主；即便是员工对组织发展能够提出有效的建议，也缺乏有效的渠道使这些具有创新性和创造性的观点传递给组织的领导者，导致员工缺乏传递创新性建议的有效渠道。第三，员工的建议不被积极采纳。在这种领导方式下，组织的领导者对员工是不信任的，员工对组织则是低心理授权的，员工对组织存在一定程度的心理防线和消极预期。在这种情况下，员工很少愿意主动去帮助组织解决面临的问题，即便员工以主人翁精神去对待公司的问题，向公司的领导者传递有效的意见，组织的领导者因为不信任员工，就会存在不接受采纳员工的想法。

3.2 群体参与式的领导方式对员工建言的影响

随着组织员工的技能水平和素质逐渐提高，员工对组织面临的现状以及存在的问题会形成自己的独特见解；组织的领导者对员工的信任度也逐渐提高，领导者与被领导者之间的信任关系建立起来，上下级能够进行顺畅的双向沟通，可以就组织存在的问题进行交流和探讨。在群体参与式的领导方式下，员工开始以各种形式参与制定组织决策，组织的领导者也愿意积极采纳员工的意见。此时，员工的建议行为被组织所推崇。

群体参与式的领导方式对员工建言的影响主要表现在以下几方面。第一，员工以主人翁的姿态对组织面临的问题进言献策。组织的领导者对员工具有十足的信心，相信他们的能力，员工的建言行为受到鼓励，员工以主人翁的姿态思考组织面临的问题，员工开始以各种形式参与公司战略制定及决策执行，并为解决公司面临的问题积极建言。第二，员工可以通过有效的渠道发表自己的观点、建议。在群体参与式的领导方式下，组织的整体氛围相对而言更加融洽，员工和领导者之间能够进行很好的交流、沟通，下情上达和上情下达都很顺畅。面对组织亟待解决的问题，员工能有效表达自己具有创造性、创新性及建设性的观点和建议；组织中存在完善有效的信息沟通渠道，能够使员工的建议精准无误地传递给组织的领导者。第三，员工的有效建言被组织积极采纳并运用在实际策略中。组织的领导者信任员工，员工也愿意主动去帮助组织解决现存的问题，进行积极地建言；领导者与员工之间很好地进行沟通，领导者能够很好地接收到来自员工的建言，及时发现一些自己没有注意的问题，并积极地采纳员工的建议，员工的建言行为被推崇，且被运用于制定战略决策。

此外，国内外学者通过对大量组织进行调查与实证研究，在领导方式对员工建言的影响方面得出来众多具有深远价值意义的成果。第一，变革型领导。变革型领导关注员工个体的实际需求，在共赢共享的形态下支持员工的个人发展，员工在高心理、高安全下感知，集中于更好地关注主动性建构工作场所而不是担心和害怕，领导建立企业和员工共同认可的愿景，激发下属高层次的精神需要，并引导其为此产生认同，这种认同可使下属提出更多的针对性建言。变革型领导鼓励员工用新观点看待老问题，允许下属挑战现状，Detert 和 Burris的研究发现变革型领导能够促进员工建言行为。第二，管理开放型领导与员工建言行为呈现更为显著的正相关关系，员工的心理安全感在两者关系中起中介作用。第三，诚信领导与员工正面情感、团队层面的公平氛围正相关，诚信领导令员工感知到所在团队的环境是公平的，因此会积极建言。第四，道德型领导公开反对不正确的组织行为，强调做正确的事情，向下属传达道德标准，以身作则，充当德行榜样，有较高的修养水平。道德型领导鼓励下属提出工作相关的建议和看法，公平地对待下属，提高下属的信任感，员工愿意与之形成长久和高质量的社会交换关系，从而促进员工积极建言。

4 结 语

在市场竞争日趋激烈的今天，员工的建言行为对一个组织的发展举足轻重。组织为了提高自身的市场地位，对新观点、新思路的需求日益迫切，而员工的建言行为对组织及时纠正偏差、提高创新性及提升绩效等起到重要作用。在組织日常管理活动中，领导方式与员工建言行为关系密切。本文通过探索各种领导方式及员工建言行为对组织的意义，分析研究不同领导方式对组织员工建言行为的影响，从而为组织的领导者选择合适的领导方式，促进公司员工的建言行为，提升组织的运营绩效提供借鉴。在公司的运营中，领导者应该调整自己的领导方式，为员工的建言行为提供支持，从而使组织上下齐心协力，共同致力于公司的发展壮大。

主要参考文献

[1]陈春花.激活个体：互联时代的组织管理新范式[M].北京：机械工业出版社，2015。

[2]Lepine J A，Van Dyne L.Predicting Voice Behavior in Work Groups[J].Journal of Applied Psychology，1998（6）.

[3]汪林，黄嘉欣，陈戈，等.与高层领导的关系对经理人“谏言”的影响机制——来自本土家族企业的经验证据[J].管理世界，2010（5）.

[4]Brown M E，Trevi L K.Ethical Leadership： A Review and Future Directions[J].Leadership Quarterly，2006（6）.

[5]Detert J R，Burris E R.Leadership Behavior and Employee Voice： is the Door Really Open？[J].Academy of Management Journal，2007（4）.

[6]段锦云.家长式领导对员工建言行为的影响：心理安全感的中介机制[J].管理评论，2012（10）.

[7]孙瑜，王惊.变革型领导和员工建言：心理授权的中介作用[J].税务与经济，2015（1）.

[8]Wang Q，Weng Q，Mcelroy J C，et al.Organizational Career Growth and Subsequent Voice Behavior： The Role of Affective Commitment and Gender[J].Journal of Vocational Behavior，2014（3）.

[9]石冠峰，梁鹏.中国情境下包容型领导风格如何影响员工建言行为[J].领导科学，2015（29）.

[11]Hsiung H H.Authentic Leadership and Employee Voice Behavior： A Multi-Level Psychological Process[J].Journal of Business Ethics，2012（3）.