供电企业青年人才培养的着力点分析及实践

■ 梁研新（广东电网有限责任公司江门新会供电局）

在供电企业体制机制改革背景下，需要充分调动起企业青年员工的工作主动性和首创性，以此去破解传统国企所面临的创新乏力问题。生成于企业青年员工群体中的青年人才，则成为了提升企业创新能力的中坚力量。那么何为青年人才呢？聚焦供电企业的发展实际需要，所谓“青年人才”可指：年龄处于35周岁以下，是所在岗位群中的骨干人员，并具有职业向上的内心信念。如何培养供电企业中的青年人才需要注意几个问题：岗位群所在的组织生态问题、青年人才的岗位技术特征问题、对青年人才的培养模式问题、在青年人才培养中的“产出/投入”问题等。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、当前供电企业青年人才培养所存在的不足

当前青年人才培养主要存在以下三个方面的不足：

（一）青年人才的主观意愿未得到充分尊重

供电企业青年人才具有职业向上的意愿，在这种意愿的驱动下便能使其形成工作行为的自觉。可见，这就成为了青年人才与普通青年员工之间的差异。

当前，供电企业在培养青年人才时却未能注意到，他们已经具有工作行为自觉的状态，而是以一种指令性的做法去要求青年人才应该做什么，以及怎样去做。为了促进他们的尽快成长，不少供电企业还引入了师徒制去实施传帮带活动，而所有这些都在一定程度上抑制了青年人才主观能动性的发挥[1]。依照上述模式去培养青年人才，还会因意识和观念上的冲突对青年人才的工作行为产生消极影响。

（二）在青年人才的培养中结构性视野缺乏

“结构性视野”是指供电企业的青年人才可能位于专业技术岗位、可能位于技能岗位，根据岗位职能和工作内容的不同，应有区别的去制订位于不同岗位青年人才的培养方案。然而，当前供电企业仍主要以同质化的人才培养模式去对待位于不同岗位中的青年人才。此时，势必会造成这样的结果：（1）部分青年人才会认为所谓的“培养”牵制了他们的工作精力，因为正在实施的培养工作与他们的工作要求并不匹配。（2）部分青年人才则会认为正在实施中的“培养”，能够成为他们职业向上的外驱动力。最终，促使青年人才培养工作出现良莠不齐的局面。

（三）青年人才培养中的绩效评价存在短视

俗话说：十年树木、百年树人，尽管供电企业在青年人才培养中不可能花费百年，但仍需从系统性、长期性、战略性的视角去看待青年人才培养的进程。然而，当前供电企业在青年人才培养中存在着短视问题，即试图以一年一个变化去评价青年人才培养的绩效。实践表明，这不仅违背了人才培养的内在规律性，还会因绩效评价的倒逼效应促使青年人才培养中的形式主义、造假现象频发。

二、供电企业青年人才培养的着力点分析

在问题导向下，青年人才培养的着力点可归为以下三个方面：

（一）着力于发挥青年人才的主观能动性

供电企业管理层在面对青年人才的培养工作时，需要充分把握青年人才的所思、所想，需要明白他们之所以为“人才”，正在于其具有相对扎实的业务能力和职业向上的内心信念，前者可以在“干中学”塑造，而后者则难以在短时间内型塑。因此，青年人才的可贵之处便是这种职业向上的决心和信心。正是因为青年人才普遍具有这样的主观意识，所以在对其培养中便应充分发挥他们的主观能动性，进而在降低培养成本的同时也赋予青年人才更广阔的职业发展空间[2]。这里仍需指出，应在方圆之内赋予青年人才广阔的发展空间。

（二）着力于分类开展青年人才培养工作

在当前的青年人才培养工作中还需解决良莠不齐的局面，这就依赖于形成分类开展青年人才培养工作的模式。这里的着力点可以细化为：（1）结合青年人才所处岗位的业务要求分类开展培养，其最终落脚于培养业务骨干队伍；（2）结合青年人才的职业愿景和个人综合素质分类开展培养，其最终落脚于培养基层管理干部队伍。在分类开展培养工作时仍需发挥青年人才的主观能动性，特别需尊重他们的主观意愿。为此，在践行分类培养工作时还应以问卷调查、个别访谈的形式去获取青年人才的所思、所想。

（三）着力于梯度滚动开展青年人才培养

当前需克服在青年人才培养工作中的短视现象，那种所谓的“末尾淘汰机制”将直接扼杀青年人才朴素的职业发展愿景，甚至还会在青年员工队伍中形成不稳定因素。因此，这里还需着力于梯度滚动开展青年人才培养工作。所谓“梯度”是根据入职年限分层选拔青年人才，所谓“滚动”是指在工作任务驱动下逐步塑造青年人才的业务能力和管理能力。此时，便需要抛弃以量化指标为特征的人才培养评价模式。

三、实践

根据以上所述，江门新会供电局制定青年后备人才培养实施方案，实践如下：

（一）组建青年后备人才库

组建青年后备人才库（以下简称“人才库”）实行“金字塔”式的配备设置,按照“后备班组长人才-后备专业技术人才-后备专家、管理人才”进行梯队培养，其中班组长后备人才同时作为最基础的青年人才库。每年实行动态更新机制，根据人才库的情况进行补缺及名额增减。选人用人优先从人才库中进行挑选。党建人事部统计分析全局范围内符合名单人员，根据企业需求，初步确定自动入库名单。各部门根据推荐名额及选拔条件，结合员工的技术技能水平以及工作表现等方面推荐人选报送到党建人事部。党建人事部组织对后备人才人选进行民主测评，报局党委会议审议通过后，纳入人才库进行管理。

（二）加强与青年人才队伍沟通，制订培养措施

后备人才按照“定点+项目”的方式进行培养。

1.定点培养

根据企业需要，结合个人意愿，由党建人事部、青年人才本人与培养单位三方共同签订《后备人才培养责任书》，即“定点”培养。按照责任书对后备人才实行“专业+固化”培养，内容包括基础目标、专业目标等方面。每半年，由局组织对《后备人才培养责任书》进行考核评分。所在培养单位对后备人才的“定点”培养工作情况纳入年度组织绩效评价，连续2年后备人才培养排名靠后的单位减少培养人才或新员工配置数量。

2.项目培养

包括集中式培训、学习锻炼、课堂授课（考评）、方案标准编制、技能技术竞赛、QC项目、精益项目、技术创新等，每类后备人才的培养项目分为“必选”和“可选”。其中“必选”为必须参加，“可选”为选择性参加（参加后有额外加分）。另外，通过在线问卷调查、分类小组访谈、个别谈话的方式了解青年人才的所思、所想，在已有的自愿退出机制的保障下适度调整人才个体的培养方向[3]。最后，按照业务骨干队伍和基层管理队伍的方向分类实施培养。

（三）以青年人才培养战略设计促进企业发展

为了防止在青年人才培养中出现急功近利的态势，在建立以定性评价为主的评价体系的同时，还应以青年人才培养战略设计促进企业发展。供电企业管理层应组建青年人才培养领导小组，小组成员应有人力资源部门、青年人才所在部门、纪检监察部门的一把手组成。最终，在组织资源的保障下推动青年人才培养工作朝向长期、稳定、有序的局面进发。

四、结语

2019年，江门新会供电局印发《江门新会供电局后备人才培养实施方案》，对组织入库的44名后备专家人才、16名后备专业技术人才、44名后备班组长人才开展系统性“定点”+“项目”式的培养，激发青年人才的活力、潜力。举办8期“青枣学堂”青年成长平台，形成每月碰头一次、每月总结一次的机制，调动青年员工积极性有利于观察青年员工成长变化。着力抓实青年员工的岗位技能培训，班组技能骨干担任师傅并做好指导，促进班组自主培训，培训后开展季度练兵比武，让青工补短板、强能力，全面提升青工的技能水平。青年人才积极参与QC、创新、竞赛等项目数量从2018年的20项提升到42项，提升比率达110%；青年人才参与从65人次提升到129人次，提升比率为98%；2019年岗位晋升中，35岁及以下人员占比60%，对比2018年的17%提升了43%,青年人才岗位晋升速度显著提升。引导人才快速成长，对企业的生产发展和创新能力有强力的推动作用。