探索“1-5-5管理模式” 提升科研仪器开放共享实效

杨向东， 唐 颖， 郑炎雄， 李震彪

(华中科技大学 实验室与设备管理处， 湖北 武汉 430074)

为推进科技创新，国家持续加大投入力度，各高校、科研机构的硬件设施得到显著改善，大型科研仪器的数量增长较快。根据《2016年全国教育事业发展统计公报》数据显示，普通高校教学科研仪器设备总值达到4 514.42亿元，比上年增加456.82亿元，增长率为11.26%。另据科技部、财政部资源调查统计显示，截至2016年底，全国价值50万元以上的大型科研仪器设备，总量约7.3万台(套)，总价值1 042余亿元[1-3]。

伴随我国高校大型仪器建设规模的持续增长及覆盖领域的不断拓展，一些问题也日益凸显。如部分大型仪器重复购置、闲置浪费比较严重、专业化服务能力薄弱、支撑学科发展作用没有得到充分发挥，存在部门化、个人化的倾向，利用效率不高等[4-7]。

近年来，为加强大型科研仪器开放共享，充分挖掘服务潜能，提高使用效率，华中科技大学狠抓源头管控，探索“1-5-5管理模式”，即提高1项认识、强化5项保障、用好5个抓手，在科研仪器开放共享工作上取得了一些实效。

1 提高认识，引领科研仪器开放共享工作

认识决定行动，态度决定一切。过去科研仪器使用效益低的原因很多，首先是认识不到位。体现在：(1)科研一线人员有仪器需求时只考虑自行购置，而不考虑院内、校内、同城或同地区内是否有共享仪器可满足需求，即花钱买服务；(2)各职能部门互不通气、缺少统一协调、投资碎片化，导致同一设备经不同渠道获得相关部门资助，造成重复购置；(3)开放共享技术队伍规模不足，设备数量和人员队伍不匹配，无人管理(或由学生管理)，不提供开放共享的大型仪器，其利用率不尽人意；(4)共享平台场地不足，甚至部分院系未提供开放共享空间，导致有的设备无法纳入共享平台[8-9]。

事实证明，只要转变观念、提高认识、高度重视，科研仪器开放共享工作就会取得长足进步。自“985工程”“双一流”建设实施以来，在主管校领导和设备管理部门的推动下，我校各部门提高了认识，大型科研仪器开放共享理念深入人心。例如生命学院、化学学院等科研仪器大户，领导班子高度重视，书记、院长亲自抓，将科研仪器开放共享纳入学院综合改革方案，通过顶层设计、统筹规划，建设院系开放共享平台，配套专职队伍(生命学院5人，化学学院7人)、专用场地(生命学院550 m2，化学学院700 m2)，将通用性较强的科研仪器集中管理、开放服务，效果明显，次年单位科研仪器年使用机时达标率提升约20% 。

2 强化5项保障，形成合力促进科研仪器开放共享

作为一项综合性的公共服务，科研仪器开放共享工作需要学校从预算、队伍、场地、制度、体制等多方面提供保障，才能得到有效推进。

2.1 实施源头管控，保障科研仪器投入效益化

“事欲善其终,必先固其始”。预算源头管控是避免仪器重复购置，提高使用效益的第一步。学校正本溯源，加强顶层设计，强调统筹管理，从源头上避免科研仪器投入碎片化、零散化。

(1) 实施科研仪器购置年度预算前论证，即论证在前，批准预算在后。学校在批准新一年预算前，各学院拟定1～3年大型仪器购置计划及预算。预算管理部门与设备管理部门联动，设备管理部门对拟购仪器的必要性、可行性、共享方案和预期效益进行集中论证，对可通过购买服务(测试、实验等)解决使用需求的、学校已有类似设备且年使用机时较低的、不纳入学院(学科)共享实体平台的新增设备从严控制，预算管理部门只对论证通过的仪器下达预算。2018年底，我校对9个重点学科相关院系2019—2021年的“双一流”大型仪器购置预算进行集中论证。相关院系共申购144台(套)大型科研仪器，总预算14 886.6万元。集中论证直接否决了8台(套)仪器购置计划(预算690万元)，另有46台(套)(预算5 091万元)的仪器购置计划需落实开放共享条件后再复议，预算综合核减率达38.84% 。

(2) 设立公共平台建设专项预算。只有学校给予稳定可预期的投入保障，大型仪器开放共享工作才更具有计划性与高效性。“脉冲式投入”不利于做计划、做规划，不利于共享平台的稳定建设。近年来我校重视共享平台的稳定持续投入。例如为支持分析测试中心及医科分中心建设，2017年投入2 600万元，2018年3 550万元，2019年4 000万元。

2.2 加强队伍建设，实行开放共享服务专职化

设置科研仪器开放共享工作岗位。我校队伍建设从“重身份”转为“重岗位”，从“身份管理”转为“岗位管理”，强调岗位与职责、考核、薪酬、晋升等完全一致，实行专人做专事，防止人员变成 “万金油”，以及岗位职责不清和身份错位。

合理定编定岗，使队伍规模与科研仪器体量匹配。高精科研仪器还需要专人操作或指导，如果仪器多、人员少，就会导致有的仪器因人手紧缺、缺乏指导等问题无法做到用户随到随用，造成浪费甚至闲置；如果人员过多，则又导致人浮于事。因此，必须保证二者匹配平衡。例如我校分析测试中心定编标准维持在1人/500～800万元仪器资产，人均年工作机时超过2 700 h，大型仪器台均年有效机时达到1 650 h，开放共享的成效比较显著。

2.3 加强场地规划，满足开放共享空间需求

学校层面做好顶层设计。在校园规划、新楼建设时，为校级、学科群共享平台预留空间。2018年新建转化医学中心大楼，学校专门预留12 000 m2场地用于分析测试中心医科分中心和实验动物中心建设。

在学院层面盘活已有空间存量，即学院优先考虑开放共享平台场地需求，通过实验室搬迁调整，腾出公共空间。如生命科学与技术学院、公共卫生学院等通过碎片化空间置换,整合出集中场地用于院级共享平台建设。

2.4 健全制度，破解开放共享管理瓶颈

没有规矩，不成方圆，制度是各项事业成功的重要保证。大型仪器开放共享相关制度集中反映高校对于大型仪器开放共享工作的理念和实践经验[10]。我校近年修订完善了一系列規章制度，包括“华中科技大学仪器设备管理办法” “华中科技大学仪器设备开放共享管理办法”“华中科技大学仪器设备开放服务合同管理暂行办法”等，涵盖科研仪器开放共享管理体制、组织管理、合同管理、收费管理、开放基金和绩效考核等方面，有效缓解三大瓶颈问题，为科研仪器开放共享工作提供了制度保障。

(1) 解决“约束与追责”问题。建立责任体系，明确学校层面、院系层面和机组层面对于科研仪器开放共享、提高利用率和使用效益应承担的责任、义务，提出刚性要求。具备共性需求的单价40万元(含)以上仪器设备，必须开放共享，且年使用机时不得低于教育部规定标准。加强考核，对于工作成绩优秀的使用单位和个人，予以表彰；对于综合考核差的单位学校将予以通报、限期整改，对严重失职者，视情节轻重提请人事管理部门和纪检监察部门，依法依规追究责任。

(2) 解决“想做不会做”问题。结合学校实际，通过健全制度对院系共享平台建设发展予以政策性指导。引导院系平台从“虚实结合”转为“以实为主”，由“专管共用”转为“共管共用”(即空间公共化，管理集中化)，通过增聘社会用工、培训博士生等方式改善队伍编制不足，实施购置计划年报制，促进资源统筹。

(3) 解决“内生动力不足”问题。科研仪器开放共享要实现良性循环、可持续发展，“自我造血”的良性运行机制必不可少。建立合理有效的成本核算方法是落实开放共享工作的关键之一[11]。我校实行科研仪器有偿服务，制定基于全成本核算的收费标准，成本要素包括设备折旧费、水电费、房屋占用费、实验耗材费、人员费、设备维修维护费、技术服务费、管理税费等；服务收入按“2∶4∶4”分配，即学校提取20%作为资源占用费，40%用于共享平台发展基金，40%用于共享平台人员酬金。学校建立激励机制，充分调动人员积极性。对平台人员实行多劳多得、高能高薪的薪酬管理，人员待遇不低于同级别科研教学或行政人员；完善学校实验技术人员职称评定办法，明确在大型仪器开放共享年度考核中，两次或三次获得校级大型设备管理(效益)奖可分别作为高工、正高工(教授级)的晋升条件之一。

2.5 优化机制体制，实行开放共享平台实体化

科研仪器开放共享工作离开实体化共享平台，就是空中楼阁。虚体化共享平台没有设立专职机构，人财物等方面无法独立管理、平台人员岗位职责边界不清、开放共享工作难以考核。因此，加强学校及院系实体化平台建设极其重要。

学校建设实体化校级共享平台——分析测试中心及其分中心。人财物相对固定、独立运营、职责明晰，专门从事测试化验加工公共服务。该中心引进国家级实验室资质管理体系，多年来给校内外用户提供优质服务，较好地发挥了科研仪器对科研创新的支撑作用。2018年，14名实验技术人员利用40余台大型仪器提供开放服务，全年测试样品数多达14万件，服务对象包括校内34个院系、577个课题组，以及校外160多家厂矿企业、科研院所。

院系设置与实验中心相当的实体机构，专注于科研仪器开放共享服务。聘任行政主管和技术主管，人员相对固定、仪器设备相对固定、场地相对固定，对院系科研仪器使用效益提升起到了十分显著的作用。

3 用好5个抓手，多措并举实施科研仪器开放共享

(1) 实施大型仪器申购集中论证，落实源头管控。分散论证指教师个人可随时发起大型仪器申购论证，集中论证则指定期组织以院系为单位统一进行大型仪器申购论证。实施大型仪器申购集中论证，其本质是将零散无序的个人行为变为集中有序的单位行为，便于学校从源头上对仪器资源投入进行科学决策、统筹管控。集中论证时，着重考查学院层面对前述开放共享5项保障落实情况，对平台的设备规模(原值不低于1 000万元，新老设备统筹考虑)、体制机制(有独立内设机构)、队伍(有专职队伍且规模匹配)、场地(与设备体量及三年规划一致)都有明确要求，以共享平台名义申购的设备一律不允许放在课题组内部管理和使用。

(2) 坚持大型仪器年度考核，实现动态监管。学校于每学年年末，对单价40万元及以上的科研仪器，从年使用机时和管理情况(开放与否、入网与否、有无收费标准、有无技术负责人等)进行逐台考核评价，考核结果反馈给相关管理部门，并通过“设备管理工作简报”予以公布。对效益良好的单位，在开放基金分配、仪器设备资源配置、实验技术人员晋升、公用房使用等方面予以倾斜和奖励；对使用效益欠佳的单位，督促整改，或对利用率低，但仍有使用价值的大型设备，进行校内调剂，提高使用效率。

(3) 推进仪器管理信息化，以公开促开放。“要共享、先共知”，“设备欲共享，信息先共享”。2014年，推出校内设备信息化综合管理系统，教职员工可通过关键字等方式对全校26万台(套)、原值52亿元的设备信息进行查询，对互通有无、申报课题、启动项目、设备查重发挥了重要支撑作用，避免科研仪器重复购置、使用效率低的问题。2016年，推出大型仪器开放共享网络平台(网址http://share.leao.hust.edu.cn)，提供大型仪器网络预约、网络计费、统计分析等功能。截至目前，入网大型仪器共计5 771台(套)，原值30.21亿元，其中接受网上预约的大型仪器共计1 053台设备，原值12.68亿元。同时，已与国家网络管理平台对接，并且与教育部CERS平台、湖北省大型仪器协作共用平台保持合作。2017年，首创“设备管理自助综合服务终端”，365 d*24 h为全校师生提供个人及全校设备台账管理、各类业务凭单打印等10余项自助服务，“让信息多跑路，让师生少跑路”“人不见面，业务照办”，极大地便利了仪器设备使用管理，显著提高了工作效率。

(4) 推行科研仪器有偿使用，落实成本补偿。从实际情况来看，实行收费服务的大型仪器能够较好地实现开放共享、运行维护比较好，而没有实行收费的大型仪器其开放共享的程度相对比较低[12]。鉴于此，学校定期组织大型仪器有偿服务收费标准制定与申报，为院系设立收费专用账户，制定收费分配管理办法，实施收支两条线，规范管理，确保收入用于支持科研仪器持续开放运行。

(5) 加强文化建设，营造“卓越工作、诗意生活”氛围。为让开放共享政策、服务理念深入人心，宣传报道改进文风，从标题到内容，都以生动活泼接地气的形式让读者乐于接受、过目难忘。例如，以“日拱一卒，功不唐捐”为题介绍学校科研仪器开放共享工作进展与成就，让师生了解学校推进该项工作的决心和措施；通过原创诗文“不管周六还是周一，我始终服务你”，让师生第一时间获知设备管理自助服务终端的便利性。组织交流研讨会，邀请开放共享工作成绩突出的院系或个人分享经验、传经送宝；邀请管理学等领域的知名专家学者作管理创新及文化建设等方面讲座，拓宽人员视野，倡导“功成不必在我，功成必定有我”的责任意识，塑造“出世的态度做人、入世的态度做事”的人文情怀，乐于把有意义的工作做得有意思，把平凡事做得不平凡。

4 结语

通过实施 “1-5-5管理模式”，华中科技大学多部门、多层级协同联动，形成内部合力，从源头上控制了科研仪器的无序增长，促进了科研仪器共享使用。但开放共享是一个跨单位、跨行业的综合性、精细化工程，除了各高校、科研单位自身积极努力，还需要各级政府部门和社会组织的参与互动，重点解决以下两个问题。

(1) 科研投入分配失衡、重物轻人。主管部门对科研项目立项审批时，普遍存在重硬件投入、轻人员投入的观念，导致科研仪器急剧增长、科研投入失衡低效的问题。一些“985工程”或“211工程”高校，以及某些科研机构为完成经费预算，年底突击花钱购买设备、买多用少的问题时有发生。因此，在各类科研项目预算审批时，应从重硬件转变为人员与硬件并重，促进科研投入合理配置。

(2) 政策法规有待完善。例如财政部、科技部对利用中央财政资金购置单价200万元及以上科研仪器有查重评议的要求，但单价40万元～200万元的仪器相应管控措施缺位，存在政策真空。为加强各类科研仪器预算源头管控，各级主管部门应在相关制度上进一步明确要求。