浅析我国服装供应链存在的问题和提高速度的方法

孙若宸

（嘉兴学院，浙江 嘉兴 314001）

引言

目前我国的服装行业发展趋势不容乐观，虽然有本身企业转型，加强大数据建设的原因，但更多是因为在多方面竞争不过国外品牌。例如在款式供应链的更新速度上比不过zara（其号称一件衣服从设计到生产只需要12天）、在面料舒适方面输给优衣库（优衣库堪称服装面料行业的革命家），在运动性能方面输给NIKE（将科技带入球鞋的领域），在价格方面输给H&M（因为该品牌号称穿一季就淘汰，所以价格非常优惠）。所以我国目前的服装总体发展形势不是很好。故在此将分析服装供应链方面的问题和改进方法。

一、服装供应链介绍

服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，来完成产品制造过程；另一个是销售部门，用来完成产品的销售过程。从供应链的角度而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。就角色来说，该两大价值链牵涉到两个角色即“制造商（Manufacturer）”与“经销商（Distributor）”。

随着服装行业大规模产业化，商品的相似程度逐步提高，市场竞争也愈来愈激烈，企业开始使用“品牌”概念来区分各自的商品及商品特性。因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商（Brand Owner）”。从宏观而言，这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。[1]

二、我国在服装销售供应链速度上的弊端

目前我国的服装行业，并不缺少服装名牌，诸如海澜之家、七匹狼、森马等等，缺少的是合理的营销方式以及大型的服装制造商，是有如同Zara一样快速的前导时间。目前我国服装业的前导时间普遍为6-9个月，不谈zara的前导时间12天，便是国际的标准时间120天，我国也远远不及。因此需要探究我国服装供应链存在的弊端，针对性地提高其速度。具体研究可以得出以下几点：

（一）市场管理混乱

我国目前的服装消费习惯已经进入了品牌消费的模式，市场竞争加剧，但服装市场因为过于庞大，出现了许多不同的服装企业，有单纯的生产加工企业；有精于研发创新的“虚拟企业”；有生产销售一体化的服装品牌；也有许多小企业，靠模仿大企业来生产质量低下、价格便宜的服装。加之没有系统性的管理机构，又要因地制宜来发展，企业自身又管理混乱，导致我国服装市场鱼龙混杂，专业的供应链难以建立。

（二）技术水平落后

我国很多服装企业因为规模较小，所以并不重视供应链的建立，在信息管理水平上跟不上，认为传统的物流供应就可以代替供应链满足我国的市场。多数企业只想做大做强自己的核心业务，导致供应链的不完整，没有凸显整个竞争优势或把整体环节的费用降至最低，只是做好某一个环节。引进技术时，没有领会其中的精髓，没有掌握具体的实用方法。且国体上的区别，也导致我国的服装市场不如资本市场那么灵活和可变，使得流程脱节，无法更好发挥最大的经济效益和社会效益。

（三）从业人员素质较低

我国的服装行业因为需要大量廉价劳动力，所以从业人员非常多，以至于进入管理信息化模式非常困难。而一个企业的管理建设涉及各个方方面面，需要不同层次、不同部门的人协调工作，这便涉及到了每一个员工。我国企业很难找到供应链管理人才，因为这一工作不仅涉及服装专业知识，还要求从业者对于国内、国际市场有充分的认知，需要综合性人才。加之供应链的概念是近几年在我国提出的，各大高校也是才开设这一专业，导致人才方面的匮乏，因此影响供应链在我国的推广。

（四）供应链的管理意识淡薄

目前我国的服装企业多为民营企业，在卖方市场扩大和快速膨胀的情况下，企业的管理意识薄弱。（1）高层不够重视。我国目前的企业还是采用传统的推式供应链管理，而不是现代的拉式供应链管理。企业的生产目的还是降低成本、控制质量等等，并没有考虑整个供应商、分销商、零售商到客户的完整供应链。（2）供应链管理意识淡薄。国内的许多服装企业没有意识到新技术带来的商机与利润，眼光狭隘，只将目光放在国内，没有做到立足国际大环境来进行市场供应链的大管理。

三、针对提高我国服装供应链速度的方法

（一）企业要做到了解供应链管理的本质

供应链管理的本质有三点。第一，反应速度，即企业要做到对消费终端的及时反应。第二，经营成本，即在做供应链时要时刻注意能不能降低供应成本。第三，商品质量，在供应链的过程中一定要保证服装产品的质量，质量好才能实现价值，质量一旦失掉了，那么企业的服装供应链也就失败了。[2]

（二）充分意识供应链思想，增强学习意识

服装生产商应该具备做好服装供应链的思想，并宣传供应链理念在企业发展过程中的重要性。很多企业在提高自身生产方面最大的缺陷不是生产方面的问题，而是自身在思想方面没有做到实时改进，甚至没有做好企业自身的供应链，将企业内部优化好。要先将企业内部的“墙”拆掉才可以保证供应链在发展时不会因为内部的阻力而“贻误战机”。

（三）挑选好服装供应链的种类

目前的供应链种类主要是社会供应链和产业供应链。而作为一个谋求利润的企业，仅仅是产业供应链是无法满足做大做强企业的（产业供应链即企业与企业之间的竞争），更加面向消费者的社会供应链才是企业的选择（社会产业链是指从整个社会的角度来看供应链）。这便要求我们在管理供应链时，不将目光放在单个企业上，而应该将目光放在企业和其上下游企业。往后的竞争，不单单是单个企业之间的竞争，而是两个供应链之间的竞争。以往上下游之间的关系是对立的，这样是不正确的，有可能会导致企业的“双输”，企业双方之间应该保持密切的业务沟通关系，保证企业与合作伙伴、企业与上下游之间的关系。如海澜之家高性价比抓准消费心理，加快线上线下高度融合，始终坚持以高性价比为核心，聚集整合产业链优势资源，加快线上线下全渠道融合互补，积累与提升品牌价值，实现经营业绩的持续稳定增长。18年公司实现营业总收入 100.14 亿元，同比增长 8.23% ；营业利润 27.35亿元，同比增长 10.89% ；归属于上市公司股东的净利润 20.66 亿元，同比增长 10.20% 。

（四）顺应时代趋势构建供应链，打造电子商务供应链

目前我国服装行业正在步入转型阶段，出现混乱在所难免，重要的是在目前这个品牌消费时代，营造企业特色，打好企业的品牌战，做好企业创新，引进适合我国国情的新理念、新技术，比如目前的电子商务，改变了供应链上的原材料、产品制造、分销以及交给顾客的全过程，因此高水平的电子商务必定会带来供应链的变革，提高企业的市场竞争力，将电子商务和供应链相融合是必然趋势。[3]森马于2019年4月25日发布2018年度业绩快报，报告期内，公司实现营业总收入157.19亿元,较上年同期增长30.71%；实现归属于上市公司股东的净利润16.94亿元，同比增长48.83%。截至2018年12月31日，公司总资产为165.86亿元。其业绩增长主要原因是互联网业务投入、推动商品体系及零售体系变革、提升供应链品质及效率、线上电子商务业务。