中小型市场石油工程经营管理实践

柳 杨

（中国石化国际石油工程有限公司，北京 100020）

由于国内油气产量不足、原油进口需求大，所以中国石化制定并加快推进“走出去”战略，与世界上60多个国家在油气勘探开发、石油和炼化工程服务、原油贸易等领域开展互利合作。在成功“走出去”后，如何实现“融进去”并取得良好的经济效益是个不折不扣的难题。中国石化集团国际石油工程有限公司缅甸子公司（以下简称“国工缅甸子公司”）成立于2009年，办公室设在缅甸第一大城市仰光市，在缅甸从事石油工程和技术服务市场开发与项目管理，统一管理在缅的中国石化石油工程项目团队。在长达9年的“走出去”经验积累中，通过不断摸索和实践，探索出了一套适合缅甸等中小型国家市场的“统一团队，同一目标，分工协作，合力并进”的石油工程经营管理模式。

1 市场状况

1.1 缅甸石油工程市场规模小、竞争激烈

缅甸油气产量低，属于中小型石油工程市场，石油工程服务主要依靠不断滚动的勘探区块，工作量不饱满、不连续。西方油服公司进入市场早，完全当地化，技术、品牌、人脉和成本优势明显，垄断了缅甸所有海上油服和陆上测井、录井、固井、测试、定向等高端服务市场。中国国字号的央企油服队伍全部进入缅甸经营，还有大量中国私企也涌入缅甸市场。

1.2 国际化人才匮乏

在缅甸的石油工程项目，虽然单个项目不大，但国际业主合同苛刻，要求高，工作难度大，我方国际化经营人才匮乏，尤其是项目执行团队中的中方人员的国际项目执行能力和英语沟通水平欠佳。国工缅甸子公司中方管理人员少，且要统管在缅所有工程队伍，既要开发市场，又要管理项目，还涉及统一平台、支撑服务、公司日常运营等其他工作，且常年项目执行不断，导致工作捉襟见肘，疲于应对。

1.3 项目分散，交通不便

缅甸国家地域大，地形狭长，基建设施落后，没有高速公路且现有路况较差。我们所执行的项目所在地多且分散，大部分的项目施工现场没有飞机可到达，动辄就要在土路上颠簸十多个小时的路程。这些不便给我们的管理工作带来了非常大的困难。

2 “统同分合”缅甸特色统一经营管理模式

针对缅甸国家市场的特点和公司情况，因地制宜，转变管理理念、创新管理方式、改进管理经营模式，国工缅甸子公司开创了具有缅甸特色的“统一团队，同一目标，分工协作，合力并进”的统一经营管理模式（以下简称“统同分合”缅甸特色统一经营管理模式）。

2.1 统一团队，同一目标

“统一团队，同一目标”即以国工缅甸子公司为统一团队和对外运营品牌，以开拓缅甸市场和执行项目为同一工作目标，统一带领各家施工单位进行市场开发和项目管理等工作，具体体现在以下八个方面。

一是统一经营思想，积极求新求变。国工缅甸子公司提出并实施“两个转变”工作指导方针，即在市场开发上，“以竞争对手为成本标杆”，转变过去单纯依靠内部市场的保守思维，认真测算各项成本，通过提高自身管理水平和工作效率来降低自身成本；在项目管理上，“以市场标准为服务标杆”，转变过去照搬国内模式、粗放管理的习惯性思维，狠抓队伍管理建设，积极推进用工当地化，以国际化的标准和甲方的标准来要求队伍。在“两个转变”方针的指导下，国工缅甸子公司带领驻缅各项目成功地实现了“从中国石化内部走向外部；从中企走向外企；从油气领域走向非油气领域”的市场业务开拓。

二是统一服务平台，系统高效管理。通过搭建统一管理服务平台，国工缅甸子公司统一代表驻缅的各地区公司和专业公司项目部以子公司名义对外：统一处理各种当地政府关系；统一行政管理；统一合同管理；统一财务管理；统一清关服务。

三是统一组织机构，统筹多种资源。针对国工缅甸子公司自身外派员工少的客观情况，充分发挥各个驻缅项目部和当地员工等两种人力资源，团结和信任项目部管理人员，培养和重用当地员工，将各个项目管理层和外籍员工充实到国工缅甸子公司的对外组织架构中，组建了建制完整、部门齐全的缅甸子公司对外管理机构。

四是统一服务理念，力求互惠共赢。在对外服务中，我们统一宣传和践行“One Team，One Goal”服务理念（“统一团队，同一目标，互惠合作，创造共赢”）。在与业主合作的过程中，我们与各施工队伍及业主形成一个整体，面对施工中遇到的一些困难（比如工农关系、当地政府的刁难等），我们与业主形成利益共同体，作为一个团队同舟共济，一致对外，共同发力，共渡难关。在为业主服务的过程中，积极履行一个经验丰富的国际称职承包商的职责，在不违背己方利益、不违反合同规定的基础上，从项目成功的大局出发，想方设法为业主的利益着想，诚实守信，切实做好HSSE、质量、工农关系等业主重视的工作，力争甲乙方均能从项目最终顺利执行的大成功中实现各自利益的最大化。

五是统一党建工作，打造铁军团队。国工缅甸子公司积极探索和牵头组织各驻缅机构全体人员统一开展辖区党建活动。为促进各单位党建工作的开展、提升学习效果，国工缅甸子公司多次组织集体观看党建教育视频、集体学习讨论等活动，并开创了“党建双语化”学习方式，在党建专栏张贴中英双语的时政热点学习材料，提高员工学习的主动性和积极性，使党员素质得到明显提高，区域内的党建工作得到整体提升。

六是统一入缅培训，提升安全意识。为加强新入缅员工培训，规范在缅中方员工言行，提升公共安全意识，国工缅甸子公司编写了《赴缅甸工作生活指南和入缅须知》《中国员工入缅培训课程》等一系列培训教材，并组织所有来缅、在缅的中方人员一律参加培训，严格遵守中国石化工作纪律和当地法律法规、宗教禁忌、民风民俗，在缅文明施工和生活，提升公共安全风险应对意识，妥善处理民众关系，避免发生任何形式的冲突。

七是统一团建活动，小而美、和则赢。国工缅甸子公司不定期组织本公司和各项目人员集体举办乒乓球比赛、跳绳比赛、健步走活动、员工庆生仪式等活动。除以上活动外，国工缅甸子公司还推行荐书活动，以强化员工综合素质。

八是统一集中学习，保持学习动力。开展“阳光（仰光）成长”活动，提升学习氛围，鼓励有条件的领导和员工利用业余闲暇时间，在自己擅长的专业领域内开讲课程，分享知识和经验，如石油工程技术、商务谈判、HSSE管理、合同管理、变更和索赔、国际商务礼仪、实用英语等。驻缅单位人员皆可参与，旨在为中国石化所有在缅人员提供学习机会，从而提升其专业知识水平和工作能力。

2.2 分工协作，合力并进

“分工协作，合力并进”即市场开发和项目运行中国工缅甸子公司发挥自身国际项目运作经验和语言优势为各单位提供各种服务和支持，承担施工单位没有能力承担的工作；各施工单位发挥自身专业优势开展专业施工。既有分工又有协作，形成合力齐头并进。国工缅甸子公司利用自身国际商务能力承担的分工有以下六个方面。

第一，全周期管理，全方位服务。国工缅甸子公司实行“全周期管理，全方位服务”的服务理念。无论是市场开拓还是项目管理，国工缅甸子公司均给予各项目部全力支持和大力协助。我们利用自身丰富的国际商务经验、国际项目管理经验、跨文化沟通能力、语言优势、属地化优势以及与政府（业主）良好的人脉关系，协助项目部承担了商务谈判、开工准备、合同管理、施工协调、分包管理、后勤服务等各个方面的具体工作，为各个项目的顺利启动和平稳运行直至圆满收官，起到了领导核心作用，并为其倾注了大量精力和心血。

第二，国际化管理，合同化执行。国工缅甸子公司提出“一点一滴求效益，一分一毫不放过”的创效理念，利用自身法律业务和国际化商务管理优势，以项目全周期的合同管理为主线，抓住合同和项目中的异常点，利用我们对缅甸市场的了解和国际项目管理的经验，通过采取一系列的措施，以变更和索赔将异常点转变为创效点。通过一轮轮漫长艰苦的谈判和交涉，我们在项目合同管理上取得了突出的业绩，使之成为各个项目最终实现盈利的决定性力量。

第三，主导HSSE管理，不断创新完善。国工缅甸子公司高度重视HSSE管理，为各施工队伍提供具体指导和支持，施工队伍则负责贯彻和执行中国石化集团国际石油工程有限公司和业主的要求。我们多年来上下齐心、一致努力，克服了缅甸国家公共安全形势变化和外部业主要求高等困难，成功实现了“人员零伤害、环境零损害、财产零损失”的HSSE管理目标，而且每个执行的外部项目均获得了HSSE管理方面的业主表彰。国工缅甸子公司的主要做法有三。

一是在HSSE管理上不断创新、探索和完善。其一，设计HSE战略目标标志，树立品牌视觉形象；其二，建立QHSSE管理群，不定期发送QHSSE有关文件和通知，方便大家在HSSE方面的交流和学习；其三，统一印制各种HSSE海报、统一PTW申报单、翻译缅甸语版STOP卡手册、制作HSE文化T恤衫；其四，编写QHSSE信息简报、工单、通知等，做到“信息分享不过夜”“有事立即汇报，无事汇报平安”；其五，设计和制作QHSSE Board（公告板），实时统计和更新驻缅机构的工时及LTI等事故发生情况，该举措有利于项目管理的可视化，可以使HSE管理人员对项目人工时和事故情况做到一目了然，并有极强的警示和宣传效用。

二是高度重视和谐发展、社会责任和品牌形象，提出“一个中心，三个关系”的工作原则，即“以HSSE管理为中心，千方百计处理好工农关系、政府关系和业主关系”的工作原则，要求驻缅各单位主动适应和调整管理思路，完善工作方式方法，加强中方员工的教育和培训，加强对分包商的管理和监督，加大对中方员工和分包商违反工作纪律、违反HSSE规定、影响“三个关系”的违规行为的处罚处理力度，与各种相关利益方和谐共处，创造共赢，树立中国石化国际大公司的负责任的品牌形象。

三是将HSSE工作与党建工作相融合，提升HSSE管理质量。国工缅甸子公司将“安全生产月”等HSSE主题活动与缅甸区域统一党建活动相结合，在宣贯HSSE工作重点时不忘强调党员领导干部的职责担当，促使党员领导干部责任切实落实到日常生产活动中，以党建工作为抓手带动安全生产。

第四，特色工作要求，培养复合人才。针对员工少、业务却繁多且难的情况，我们对内推行“4F”工作要求［即Fidelity（团队忠诚）、Focus（保持专注）、Follow-up（持续跟踪）、Feedback（及时反馈）］和“办事十则”（今天的事，今天办；复杂的事，梳理办；能办的事，马上办；限时的事，计时办；重要的事，优先办；琐碎的事，抽时办；困难的事，努力办；对外的事，协助办；个人的事，下班办；所有的事，认真办）。要求员工适应AB岗角色转换，适应高强度的工作要求，适应不同业主的管理方式和习惯，使之成长为复合型的国际化经营人才。

第五，创立“随时随课”共享经验平台。“随时随课”，意为“随时随地，每时每课”。国工缅甸子公司开辟了“随时随课”专栏作为共享经验平台，员工可以将自己最近的经验教训或者心得体会用英文写入“随时随课”分享给大家。一方面，可以整理自己的所思所想，供自己回顾或提醒，这是一种重要的自我学习成长方法；另一方面，更是一种无价的即时的经验传承，给予其他人一定的参考和指引，加速公司整体工作水平的提升。

第六，打造弘扬正能量的文宣平台。创办了以“我爱我们的团队，我爱中国石化”和“员工心声”为主题的公司文化墙，为驻缅全体员工带来了极大的集体自豪感和荣誉感。我们还专门设计和张贴了国工缅甸子公司创制的“4F”工作要求和“办事十则”、HSSE等其他海报，营造了一种积极向上的工作氛围和环境，在潜移默化的过程中促进员工不断提升自身工作效率和水平。鼓励在缅员工向公司各层面纸质媒体和新媒体等公共宣传平台积极投稿。看到国工缅甸子公司的新闻和员工的事迹在公共平台上发表，员工的自豪感和归属感获得了极大提升。

3 总结

国工缅甸子公司开创的“统同分合”缅甸特色统一经营管理模式，通过一系列科学有效的精细管理措施的实施，取得了市场占有率高，连续9年所有执行项目均赢利，屡次荣获业主各项表彰和奖励的优异业绩，实现了“国家小，格局大；市场小，份额大；项目小，效益大；团队小，合力大”的大好局面。实践证明，该模式一方面最大限度地发挥了国工缅甸子公司在海外业务管理中的主观能动性和自身优势；另一方面也使得各地区公司和专业公司驻缅各项目能专心做好自己擅长的现场施工管理和技术支持等工作，同时在与国工缅甸子公司的良性互动中不断学习和积累自身的国际化项目管理经验，最大程度地发挥了一体化优势，驻缅各单位既能各司其职，分工到位，又能相互补位，真正实现了上下一心、团结高效的统一管理，为缅甸业务的长期稳定健康发展提供了坚实的保障。同时，该模式作为开拓和管理中小型国家市场的经验做法，为其他“走出去”中资公司提供了一定的借鉴和参考。