企业员工绩效管理存在的问题及对策

□郝晋宏

90 年代以后，绩效管理的理念盛行，国内学者受国外绩效管理研究的影响，立足国内企业，政府机构发展实际情况的视角来进行绩效管理的研究，并汲取和借鉴了符合我国国情的一系列研究成果和实践经验。但相对于国外完善的绩效管理理论体系，我国的研究尚处于初级阶段。鉴于此，本文从一般企业层面的员工绩效管理体系作为切入点，对企业员工绩效的现状及问题进行了分析，一方面为各行业的员工绩效管理提供帮助，另一方面，也为现有员工绩效管理理论提供了一定的参考。

一、企业员工绩效管理的涵义及内容

（一）企业员工绩效管理的涵义

关于员工绩效管理，目前为止学术界对其涵义没有一个明确定义。

国外学者Becker.K 将绩效管理界定为一种管理企业绩效的体系，目的在于通过维护企业竞争优势，实现企业战略目标。Mondy等（2002）认为绩效管理应将管理者和员工联系在一起，这样有利于管理者为员工明确目标，了解员工能力并掌握员工绩效，据此设定明确的奖励和发展思路。而Aguinis和Pierce（2008）认为绩效管理体系的开端是绩效考核，其次应将重点放在改善个人绩效的工作上，使得个人绩效符合战略目标和提高公司业绩的最终目标。

国内学者徐海荣（2011）将绩效管理工作流程分为绩效规划、实施、评估和反馈，仲理峰和时勘（2002）从适应变革的人的心理行为的角度出发，认为有效的绩效管理的核心包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效周期性的过程；它是全体员工参与的自下而上的过程。吴绍棠（2014）以一个新的角度探讨了绩效管理定义、主体、目标上的转化，实现了绩效管理由常例至系统、战略的转变。

本文采用2014 年麦野学者对绩效管理的定义，他认为绩效管理是一个动态和连贯的过程，是由企业全体员工包括企业高层开展的一系列绩效行为的活动，既有自上而下的活动，也有自下而上的活动。万科的创始人兼现任董事长王石在2012 年万科发生一系列质量问题后表示：“绩效主义似乎是公平，但缺乏内涵，只能由利益驱动，若不能让员工在精神层面凝聚，最终会导致公司衰落。”在他看来，企业若实施员工收入与业绩完全挂钩，一些工作中的小细节会经常被忽视，这将削弱员工对公司的信任。因此，万科倡导“健康充实生活”的经营理念并坚持“公平透明，全面检查，及时跟踪，帮助改善”的绩效考核原则。

（二）企业员工绩效管理的内容

企业员工绩效管理内容包括绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系，这三个体系的研究构成了企业层面员工绩效管理的完整体系。

1.绩效指标体系。识别绩效指标系统的方法有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）。目标管理是一种参与式的、民主、自我调节的管理系统，是由管理专家彼得·德鲁克最早提出的，后来他又提出“目标管理和自我控制”，这一方法主张管理者应该通过目标来管理下属，当组织的最高层管理者确认其组织目标时，必须将其有效地落实到部门单位和单个个体的子目标，经理根据子目标的完成来评估，奖励和惩罚下属。而关键绩效指标法中的指标是从目标(个人、业务单位、部门或组织)的关键成果领域中选择的主要工作目标，通过设置，采样，计算和分析来衡量组织内部流程开始和结束的关键参数，有针对性的量化管理指标。其次用于评估流程绩效KPI的建立首先定义了公司的战略目标，并采用头脑风暴法和鱼骨分析法确定企业会议中企业的业务重点，这是企业价值评估的重点，然后，使用头脑风暴来确定这些关键业务领域的关键绩效指标（KPI）。平衡计分卡是一种综合绩效评价体系，是企业发展管理的重要工具，在企业发展中起着重要作用，它是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（DavidP.Norton）在1992 年最先提出的。它基于信息系统，突破了简单财务评估指标考核的局限性，根据财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度，分析了企业不同阶段和内外部环境的实际情况，确定了战略目标和未来愿景。权衡绩效指标与四个维度指标之间的因果关系，建立相关的指标评估体系，进一步将组织的战略下分为具体的可衡量和可操作性的指标。

2.考评运作体系。考评运作体系内容包括三个部分，考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工作的设计和考评流程设计。评估团队的成立是评估小组的成立。它可以使整个评估过程发挥预期效果，甚至弥补某些指标设计中的缺陷，最终达到绩效评估的目的。考评方法包括简单分类、强制分配、360度考评法等。大多公司采用360度考核法来进行员工评估，这是一种从多个角度综合考虑的综合绩效评估方法。相关考评工作的设计内容要抓住部门关键绩效指标，以客观事实为依据，实现自我评价与上级评价相结合。考评流程包括在考核周期内，考核者负责搜集整理汇总被考核人的资料，考核周期为每月一次，还有绩效结果的诉讼。

3.结果反馈体系。结果反馈体系是管理者通过绩效沟通等方式使员工了解自身绩效水平的一种手段。绩效反馈体系包括反馈流程、激励机制、组织氛围、外部障碍、考核结果、员工的差距与改进措施、员工未来的任务目标和资源配置。

二、企业员工绩效管理亟待解决的问题

国内学者对公司层面员工绩效管理现状的研究主要集中在公司的绩效管理结构，绩效管理目标和绩效实施结果，大部分研究针对的是某一行业。例如，服务业中超市员工整体学历层次低，绩效管理方面局限于单纯的工资支付，受地域的限制，没有长远的发展规划，绩效管理对企业发展的作用没有发挥，绩效管理没有形成体系，考核结果主要将绩效奖金的发放运用于企业文化的构建，员工培训较少；对于建筑行业来讲绩效标准不随项目环境的变化而变化，对项目员工绩效评价不具有客观性，绩效管理目标单一，仅与奖金工资挂钩，绩效结果仅仅走个过场，过于形式化，业绩成为考核项目经理的重要指标，使得经理人无法合理地将资金投入其他项目中去；对于研发公司来讲，项目经理只拥有协调的职能，工作中影响力很受限以指示性为主，由于员工与经理之间沟通较少，目标和结果得不到及时的反馈，但公司会设置日报系统以增强员工和经理的书面沟通并进行记录。

（一）绩效管理评估主体选择问题

绩效管理制度是针对除总裁以外的全体正式员工而设定的，其整体考核体系着重关注运营目标和基础管理等。大多公司一般采用360度评估方法选择主体进行考核，这种反馈评估方法是上司、下属、同行和自己的评估，从各个角度评价绩效较为全面，但国内企业的绩效管理体系在这一方面的实际操作并没有一个完善的操作流程，例如每位被考核主体其评价内容和人事关系是不同的，但公司却按照统一的标准进行考核。这样的绩效管理体系是不完善的，因为人是感性的动物，其评价比较主观，尤其是涉及个人利益时，评估的结果更加不具有可参考性。

（二）绩效考核内容及标准的制定问题

公司层面的绩效评估一般采用关键指标评估方式且评估分为月度、季度和年度的考核，例如某房地产企业评估指标分为德、能、勤、绩四大类，对于月度绩效考核内容包括德、能、勤、绩四类考核指标，德为通用指标；能、勤、业绩根据部门和岗位不同分别设置评估指标进行考核。四类指标的权重分配如下：月度考核内容=德10%+能20%+勤30%+绩40%；每月绩效奖金=月度工作绩效奖金基数×月度评估系数。季度考核内容=考核期内各月绩效成绩均值50%+季度关键指标完成40%+面谈成绩10%，季度绩效奖金=季度工作绩效奖金基数×季度绩效系数×季度评估因子，季度绩效考核关键指标得分由各分管考核、行政人事部门根据部门所提供的季度分解目标及考核细则进行监管，总经理审批。年度考核内容=年度综评50%+年终述职报告30%+企业文化建设20%，年度实发绩效考核薪资=年度绩效考核基数×绩效系数×考核系数。

（三）绩效考核保密非公开

虽然许多公司专注于绩效管理系统的设计和运营，但大多数公司都忽略了对绩效结果的反馈。例如某手机生产企业，注重员工与上下级之间的交流和沟通，却将员工绩效考核分数进行保密，这使得员工对评估人员提出质疑，并且由于绩效评估结果不及时反馈，评估人员的工作行为或方法未及时得到纠正。因此，绩效结果对员工的绩效改善没有明显的促进作用。

综上，从月度、季度，年度三个时间层面进行绩效的考核，可以督促员工业务目标的实现并重视质量效果，并且月度绩效工作会减少年度绩效管理工作，循序渐进，为员工的奖惩提供依据。但各个季度系数大多是公司讨论决定，繁琐且漫长，增加了公司的工作量，不仅要决定月度的，季度和年度也要决定，不仅要决定关键指标的权重，还要决定考核系数，这样使得评估结果更加主观。还要注重绩效评估结果及时的反馈，这样绩效考核才会对员工工作业绩产生修正和提醒作用。

三、完善企业员工绩效管理的对策及建议

（一）慎重选择员工绩效管理主体

绩效管理对主体的评估一般呈纵向的职能特征，首先高管层由人力资源管理委员会进行任务绩效考核、由直接下属进行绩效考核、其他高级管理人员进行周边绩效考核。高层主体考核结果由人力资源部门负责，依据会议述职结果对高层管理人员成绩整合，计算当期高层管理人员考核总分。高级管理人员的评价系数采用相关法计算，高级管理人员绩效考核系数=高级管理人员绩效考核分数/（所有高级管理人员绩效考核分数/高级管理人员人数），其目前的评估分数与高级管理层目前的工作福利工资挂钩。各个部门由人力资源管理委员会进行任务绩效考核、由其他相关部门进行周边绩效考核。而一般员工的任务绩效由部门经理评估，由部门的其他人员进行周边绩效考核。高管层和部门的绩效考核与工作绩效和项目目标挂钩。在进行绩效评估时，要屏蔽掉极端评价，竞争对手和密切相关的人员的评价要衡量是否掺杂利益在里面，否则就不是真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级和本身主观色彩的评价体系，使得评估结果有失公平，并使绩效评价作用于公司表面，影响绩效管理效果实施。对评价主体的选择是个工作量很大的工作，所以需要将绩效的重要性与成本进行取舍。

（二）科学设计员工绩效考核体系

大多数公司雇用外部组织来设置其绩效管理系统，以减少绩效管理工作量。每个公司应根据自身的人事特点来选择绩效考核方法，这样考核体系更加科学。比如平衡计分卡，从财务、客户、内部控制、学习和成长的角度来看，编制了各层级的目标指标，每一个人的PBC （个人事业承诺）指标，都经过平衡记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。这样既减少公司的工作量，也增加了绩效管理科学性。

（三）切实进行员工绩效业绩评价

为做到客观公正，企业必须依据员工的实际工作表现与结果进行评价，并结合绩效考核指标，将考核指标各个方面融入员工评价中，且注意收集员工在工作当中表现的相关记录资料和信息数据，根据岗位绩效指标、评价标准对员工进公平、公正、科学的考核评价，每一项绩效加分、扣分必须有正式且可追溯的事实和证据以证明，尽可能地减少主观的考评失误。除此之外，在绩效考核工作完成之后，复核人应根据部门月度、季度或年度考核、日常考核等综合情况对考核结果进行审核，并对与事实不符合或不可控的偏离考核结果进行修正与平衡，最终做出绩效评价。

四、结语

总之，不断完善企业员工绩效管理有助于企业健康发展。一般来说，企业员工绩效管理在绩效主体和绩效考核方法等方面都存在的一些问题，企业应慎重选择考评主体，结合公司实际情况选择适合的考评方法，以便更好的完善绩效管理体系，实现绩效管理的高质高效。