房地产企业预算管理问题研究

□王东叶

预算管理是企业管理的核心，是管理会计应用的主要工具方法，本文以预算管理理论为基础，结合我国房地产企业的特点，通过剖析房地产企业实施预算管理的现状和存在的问题，提出适合于我国房地产企业的预算管理的建议；实现对房地产企业及其开发项目的全面管控，提高经济收益，实现企业发展战略目标。

一、房地产企业实施预算管理的现状及问题分析

（一）房地产企业实施预算管理的现状

在当前房地产限购、限贷及限价严调控政策下，越来越多的房地产企业开始走转型升级之路，尝试应用预算管理来推动企业由之前传统的粗放型管理向当前的集约型管理转型。一些大型的房企集团象万达、万科，早已开始使用预算管理这套管理工具，以期起到降本增效，提升企业竞争力的企业战略目标。由于房地产项目开发投资额大，建设周期长，商品房市场销售价格、建筑材料及施工成本、费用价格波动性大，会导致房地产的预算出现以下几方面问题：1.预算基础薄弱，预算编制不到位；2.重编制轻执行，预算执行不到位；3.执行缺乏控制，预算控制不到位；4.信息化程度低，预算分析难度大；5.考核激励滞后，预算考核形式化。房地产企业上述预算管理的现状，容易导致预算和实际执行出现两张皮的现象，使预算管理停留在财务预算层面的比较多，削弱了预算管理的作用。

（二）房地产企业实施预算管理存在的问题分析

1.缺乏清晰的企业战略目标

目前，大部分的房地产企业着眼点落在眼前利益上，管理者往往功利心强，首先考虑项目当前收益的最大化，没有从长远的战略性思维角度，去规划企业品牌、社会效益、长远发展和其他一些隐性因素。所以，这种企业往往对项目的定位没有战略性，就项目论项目，形不成自己的核心竞争力，没有一个很清晰的市场定位，不能在项目活动中体现出企业的战略规划和发展目标。还有一部分房企即使有自己的发展战略，但类似“十年之内成为房地产行业领先的房开企业”之类也是不足以构成企业的战略目标的。对于一个企业来说，如果没有一个很具体、可量化、可操作、且具有现实指导意义的企业发展战略做指引，预算管理也就无从谈起。

2.缺乏完整的预算管理制度

很多房地产企业没在建立起科学的预算管理组织体系和预算管理制度体系，虽然有所执行，但由于企业的决策层重视程度不够，预算机构设置不全面、职责分工不清、授权不明；预算的制定编写脱离实际，预算施行后的约束效果较差。预算信息化程度不高，数据收集、整理、分析困难重重，信息得不到有效的分析和传递，不能及时纠正预算执行偏差。进而使企业无法达成预算编制预订的目标，也不能很好的施行预算考核与监督，阻碍了预算管理作用的发挥。

3.缺乏完善的预算管理标准

目前，除特大型房企业外，我国房地产企业信息化应用程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，还未形成自身所开发的各类型开发产品的企业规范和成本、费用预算定额标准，开发项目的多样性、不可移动性和单一性给预算的编制造成难度，几乎是一个开发项目便能称之为一个预算标准，没有可参照的预算标准；同时，由于新材料、新技术的不断出现与不断迭代，使房地产企业积累的一些历史预算数据也失出参照价值，预算编制的准确度受到挑战，与现实的执行出现较大差异的情形经常会有。

4.缺乏准确的预算编制依据

为了抢占先机，争取更多的市场份额，房地产开发商往往会抢施工工期、赶开发进度。经常是边出图边施工，出现问题再改图纸，预算编制周期过长，预算总处在变动中，无法执行预算，成本控制目标落后于过程，最终导致完工结算远远高出施工图预算现象的出现，使预算流于形式，实施者对预算丧失信心，敷衍了事，从而导致预算的作用无法充分实现。

5.缺乏全员参与的预算管理意识

一直以来企业管理者普通认为，预算是一项财务工作，一种财务行为，财务部门是预算管理的责任部门，由其对预算进行编制和掌握，更有人认为预算是财务部门控制运营资金的手段和措施。而预算的实质是工作计划的财务化，业务人员、业务部门制定的工作计划用货币计量的方式反映出来并加以有机的综合汇总就是预算。从逻辑上说是先有计划的制定，而后有预算的编制和执行。从预算的实质来看，预算必然是企业全员共同的行为体现，开发项目的全周期需要各有关人员全员参与，才能达成开发项目的预算目标。

6.缺乏有效的预算控制与分析机制

预算管理工作的一个核心问题是控制，完整有效的内部控制是预算执行的基础，有的房地产企业没有建立预算执行情况定期分析制度，不能准确做到准时、周密、合理的预算分析。导致分析报告滞后，分析结果的应用性不强。决策者无法准确了解预算执行中存在的问题，不能利用分析报告信息及时做出修正与纠偏决策，对预算执行过程难以进行有效地控制。

6.缺乏科学的绩效考核与评价体系

预算考核主要对财务指标进行定量考核，是绩效考核的核心内容和重要组成部分。在已实施预算管理的房地产企业，广泛存在预算考核体系不完善，审核没有明确的规范，不开展公开、公平、公正审核评价，出现审核滞后们甚至有了审核结果，奖惩措施也得不到及时落实的现象，致使预算管理不能与绩效考核有机结合，预算的考核与评价对实施预算管理的强有力推动作用无法显现。

7.缺乏专业的预算管理能力

构建一套科学合理符合房地产企业发展的预算管理体系，自然少不了在预算管理行业领先的人才。从现实的管理而言，公司缺乏预算管理方面的优秀专业人才，在预算管理方面，不能有效和综合利用滚动预算、作业预算等管理会计工具、方法，根据企业战略目标、业务特点和开发项目管理需要，制定出适合企业的预算管理体系，导致预算管理体系缺乏科学性和指导性。

8.缺乏全面的预算管理信息系统

预算管理是一套建立在计划、决策、控制、评估基础上的体系管理，是提升企业管理水平的重要手段，因此，现代信息化系统对预算管理有着重要的支撑意义。通过信息系统对预期估算编写、执行等信息进行加工、剖析和传递，可以满足各级管理者及执行者对信息的需要。但由于我国当前的房地产企业信息化程度较低，不具备积累与优化预算基础数据的条件，无法支撑起企业预算管理的需求，不能有效提升公司的内部管理水平。

二、构建房地产企业预算管理新体系的建议

（一）完善预算管理组织架构

要建构全方位预算管理的组织框架：董事会是最高决策机构、预算管理委员会是组织领导机构、财务部是常设机构和编制机构。

（二）树立正确预算管理观念

预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管控，通过预算的编写、施行、控制、剖析、审核和评估来充分显现预算管理的指引效果。一是强化预算的制度效力，预算管理是对战略目标的承接分解，预算编制一旦明确，企业各部室在项目建设期至产品出售期间的全部行为都要从严执行，提高预算的控制力和约束力。二是提升领导的重视程度，预算管理是一把手工程，企业高层管理者要做好预算管理的顶层设计，搭建好预算管理组织架构，明确职责分工，强化预算责任，严格预算控制。获得决策者的认同和支持，是实施预算管理的根本保证。

（三）健全预算管理制度体系

房地产公司要达成预算管理的预期效果，必须制度先行，针对过程管理中的难点、痛点，制定制度及相关配套执行规则，包括：明晰责任主体的权利与职责、明确预算目标、编制预算规则、预算审核批准、预算实施与控制、预算目标实现及差异分析、预算指标的稽核等。按照统一的制度与规范开展企业预算的编制、执行、控制与考核工作。

（四）建立完善预算定额标准

根据房地产行业特点和企业自身管理实际，企业应不断收集自身行业、竞争对手的信息和数据，同时也要注重自身历史数据的积累，逐步构建起一套企业自有的、科学的、合理的、规范的项目开发成本、费用定额标准体系，作为编制项目成本、费用预算的依据，用以指导项目预算工作。并要根据所开发的产品定位与类型，不断积累和补充完善。

（五）改进创新预算编制方法

房地产企业要想实现预算管理的最佳效果，需要结合公司战略定位和项目情况，构建切合各项目不同战略特征的预算指标和目标。如开发建设周期、开发建设投资、销售合同额、合同回款率、销售费用率、管理费用率、项目利润率、投资回报率、现金净流量等各项账务与非财务指标，且各项目的目标应有所不同，侧重也应有所不同，而不是固定不变。

（六）注重预算实施的全过程控制

预算控制是预算管理的重要环节，房地产企业应结合质量、进度及成本要素，进行开发项目全过程控制。强化预算职责，严格预算控制，对在预算范畴内的审批事项流程要简单明了，提升审批效率；对超出预算的项目，要严格执行审批流程，规避风险。

（七）加强房地产项目预算调整管理

预算经批准后，原则上不作调整。企业应在预算管理制度中明晰调整的前提、主体、职权和流程等事宜，一旦面临的内外环境产生重大变化，或者突发重大事件时，可及时对预算作出调整。

（八）利用信息化系统推进预算管理有效施行

房地产企业推动预算管理的落实和执行，要积极借助现代信息技术，通过构建预算管理信息系统，企业可以对预算业务中的每个步骤和督查点进行计划、管理和约束，信息系统是预算管理应用必要而有力的支撑，是预算管理得以真正实施的平台。

（九）建立完善的预算考核制度

考核的核心是预算完成情况，按照公开、公平、公正的原则进行，通过比较预算目标和执行情况，找出两者不相符的原因，据此评价各项目业绩，同时与激励制度相关联，促使其运行结果与预算目标相统一。