国际工程项目属地分包商管理优劣势分析及改进建议

王素洁 宋 扬

(中国机械设备工程股份有限公司,北京 100055)

0 引言

“一带一路”国际基础设施互联互通中具体项目的执行促进了沿线各国经济要素的有序自由流动、资源的高效配置和市场的深度融合。由于国际工程项目所在国复杂的政治、法律、社会、市场和技术环境，仅仅依靠我国“走出去”的资源不足以灵活应对项目的建设需要；另一方面，国际工程项目所在国劳务监管的需要，将创造需求和增加就业作为该国经济发展的一项重要措施，因而在国际工程项目中引进属地分包商成为国际工程项目分包的趋势。

1 项目背景

K项目所在国是“一带一路”沿线的东南亚岛国，实行土地私有制度，其基础设施建设包括电力、交通、水处理等方面相对落后。该项目由某中资企业作为总承包商基于设计—施工合同模式承建，合同范围包括供水和污水厂站、供水管网和污水管网以及部分附属设施的翻修。考虑到供水和污水管网的施工特点，或沿公共道路，或穿越私人领地，或与其他施工项目交叉，涉及到属地道路部门的开挖许可、公共设施的移除、穿越私人领地和道路修复等诸多与第三方协调沟通的工作，K项目总承包商针对该部分工程引进了属地分包商，与国内分包商联合施工。

2 属地分包商管理的相对优势和相对劣势

2.1 属地分包商管理的相对优势

属地分包商熟悉属地市场资源，无论是地材、用工成本，都具有比较优势，因而分包成本较低；其施工方案更符合属地施工惯例，容易得到业主审批，减少时间成本；属地分包商的语言优势可使其与属地公共机构、当地居民等干系人高效沟通，减少潜在的阻工和投诉，减少第三方对项目进度的影响；属地分包商熟悉当地劳务法规，可有效避免当地劳工与分包商之间的劳务纠纷引起总承包商受牵连的情况，降低总承包商管理成本。

2.2 属地分包商管理的相对劣势

但属地分包商履约能力、进度控制和施工效率，以及总分包之间的沟通效率等方面的劣势，会在一定程度上影响项目整体进度、增加总承包商管理成本，影响总承包商的对外合同履约。

2.2.1履约能力不足

K项目的属地分包商虽然都经过一定的资质审核才与总承包商建立合作关系，但施工期间发现属地分包商对合同内容理解不充分，将分包商范围内的工为认作对总承包商的要求；随意同意业主的额外工作内容；随意提出变更索赔；造成总承包商对合同内容多次澄清，增加管理负担；属地分包商自有资金不足、内部管理松散、人员流动频繁、自有机具有限、机具租赁难以为继，受各类因素影响，容易停工，影响项目整体进度；这些现象在项目施工后期，随着剩余管网施工难度的增加愈发明显，甚至出现了部分属地分包商不惜违约而放弃施工难度大的工作范围，造成总承包商另行分包成本增加。

2.2.2进度控制差和施工效率低

属地分包商制定的施工计划不符合项目总体进度要求或者施工计划没有匹配行之有效的措施；施工规划不合理，前期完成相对容易的施工内容，后期施工畏难情绪严重，进度缓慢；当地法律法规和习俗约定的公共假日多，且底层劳工，“磨洋工”的现象造成属地分包商的施工效率低，施工进度慢。

2.2.3与总承包商的沟通效率低

国际工程项目中的设计、采购、施工、验收等多方面管理工作主要是中方管理人员负责。总、分包商的沟通渠道，因为语言障碍和文化隔阂，相对狭隘和脆弱，属地分包商更倾向与项目部聘用的当地工程师沟通，引发责任范围不明，导致当地工程师与项目部中方人员的二次沟通，延长了总分包之间的沟通链，降低了沟通效率。

2.2.4与业主私下沟通引起项目管理失控

部分属地分包商由业主推荐，会出现属地分包商忽略与总承包商沟通的步骤，直接与业主沟通，或者业主越过总承包商直接对属地分包商下达现场变更要求的现象，造成总承包商被动接受结果，项目管理失控。在总承包商多次强调这种行为不符合合同约定，且拒绝属地分包商自行变更的索赔后，这种现象才得到遏制。

2.2.5质保期工作响应不及时

随着施工内容完成，属地分包商为追求新的利益，施工队伍基本全员撤离现场。因而，一旦现场发现缺陷需紧急处理时，属地分包商的响应十分缓慢，或者直接放弃该部分的消缺工作，将质保期责任交由总承包商处理。因涉及到该部分工作的另行分包，增加了总承包商的管理成本。

3 属地分包商管理的改进建议

根据K项目中属地分包商管理经验总结，提出如下改进建议为后续属地分包商管理提供参考。

3.1 提高属地分包商准入标准

随着对外承包企业在项目所在市场经验的积累，对当地法律法规、建筑市场技术规范、企业资质等级标准、属地分包商的管理能力、工程承揽业绩等都会有更深入的了解。结合属地分包商的投标价格，对属地分包商进行定量和定性分析，提高属地分包商参与项目建设的准入标准，可以在项目策划前期就过滤掉不合格分包商，减少分包商因履约能力差而违约的现象。

3.2明确合同范围，避免合同纠纷

由于中方技术标准和属地分包商施工惯例的差异，对工作内容和合同条款容易出现理解偏差，因而在合同签订前，必须做到有效澄清和沟通，避免施工中属地分包商随意变更索赔和引发合同争端。在国际工程项目分包中，分包工程的规模一般不会太大，分包商为了成功中标，大多会以相对较低的价格参与竞标，之后通过变更索赔获取更多的利润。如果总承包商没有提前考虑到位，则会因为合同内容不全面而带来成本增加的风险[1]。一旦发生与属地分包商的合同纠纷，首先总承包商不具备地域优势；其次，项目所在国的法律法规相对不健全，审判程序繁琐，无论判决结果如何，总承包商的时间、管理和财务成本都很高。

3.3 采取有效措施加强对属地分包商的进度管理

对属地分包商的进度管理主要体现对其制定计划和计划实施的监控。强调项目整体进度要求，整合项目整体进度目标与分包商进度计划；充分考虑属地分包商的能力水平，不对其进行不切实际的进度要求；通过计划对比、现场查看、进度汇报等对分包商进度实时掌握，充分听取分包商进度与计划偏离的原因并提出整改意见。

其中，确保属地分包商现金流是保障其施工进度的有效方式之一。施工期间依据分包商施工进度，在总承包商没有财务风险的条件下，在施工高峰期一定程度上放宽工程量审核条件，为分包商提供足够现金流，促进分包商施工期间的进度和现金流的良性循环；制定保证施工进度的奖罚措施，对完成计划的属地分包商予以奖励。

3.4 加强总分包沟通使总分包整体目标一致

属地分包商参与项目实施过程中往往只关心自身利益，没有把整个工程项目作为一个系统工程通盘考虑，从而对总承包商和自身都产生不利的影响，也损害了项目各参与方的利益[2]。要想很好的完成一个建筑工程的全部建设任务就需要总承包商与参与工程建设的每一个分包商进行充分的沟通并对其调解，让分包商对整个项目建设规划能充分了解，并了解各分包商的需求和目标，以达到各个分包商的行动步伐与整个项目趋于一致[3]。

针对管网施工存在工作界面多的特点，总包商管理人员应加强与属地分包商的沟通，不仅要关注现场施工质量、进度及安全，更要协调多家分包商的工作界面施工，避免重复施工或者无人负责，避免资源浪费和减轻后期管网整体运行中的消缺工作。

3.5 属地分包商违约的应急措施

属地分包商施工效率低是不争的事实，若属地分包商的施工进度制约了整体项目进度，则应及时调整，采取切割属地分包商的工作范围另行分包的措施，避免对整体项目进度的进一步影响。

由于整个工程之间是相互联系的，一旦属地分包商出现违约，即使对其施以处罚或终止合同，也无法弥补总承包商因此遭受的巨额财产损失[1]。将可靠的国内分包商作为属地分包商违约的应急措施，起码保证总承包商对外合同的履约。分包合同的再次分包，显然会增加总承包商的分包成本。因此，为避免违约风险，在与属地分包商签订合同时，应在合同中约定违约罚款，将总承包商的成本增加从属地分包商的履约保函和质保金中得到补偿，有效防止属地分包商主观违约和减少总承包商损失。

4 结语

国际工程项目中，属地分包商的分包价格优势是总承包商选择属地分包商的主要理由，但因项目所在国的法律、建筑工程市场环境复杂、分包商履约能力和施工效率等方面问题，属地分包商管理对总承包商的挑战很大。通过提高准入标准、明确合同范围、加强进度控制和采取有效的沟通措施等，可以提高属地分包商管理水平，积累属地分包商管理经验，使对外承包企业有效降低国际工程项目的分包成本，并能树立对外承包企业促进当地就业的积极形象，为企业在项目所在国长远发展奠定基础。