水运工程项目全过程精细化成本控制策略

虞家豪 罗刚

摘 要：水运工程项目的成本控制是一项复杂的过程，施工企业在开展相关工作时常常因为某些原因而导致超预算的情况发生。因此施工企业要科学有效的对成本进行控制，将投入的成本控制在合理的范围之内，采取全过程精细化成本控制的方式从而帮助施工企业更好地进行成本控制管理。本文就对工程项目全过程精细化成本控制进行讨论，并提供相关的建议。

关键词：工程项目 成本控制 精细化管理

精细化管理是一种较为先进的管理理念，它可以说是时代发展的必要产物。我国施工企业在开展相关的成本控制工作时往往会遇到一些问题，而精细化管理使得成本控制的工作变得更加的细致化，从而尽可能的避免问题的产生。成本控制工作所涉及的配合部门多、内容广、专业性强，精细化管理的出现是非常有必要的。我国很多施工企业在成本控制管理方面都没有制定具体政策或执行到位，往往都是流于形式，无法起到真正的控制效果。所以在成本控制这块，建筑企业应该多多的引进先进的管理理念，真正的做好成本控制的工作。

1.精细化管理的概念

精细化管理是一项系统化的工作，要求管理的方方面面都能达到良好的效果，并对可能产生的偏差进行控制与纠正，企业在进行规范化管理的基础上，来对相关的工作流程进行进一步的优化，从而进一步的提高企业的工作效率，以及企业在市场中的竞争能力。精细化管理是以常规管理为基础，但是其所包含的内容相对来说比较丰富，并且比较深入。精细化管理的目的就是将相关的工作做的更细致，将每一个部门进行更加明确的分工，从而能够保证工作进展的有效性。精细化管理的方式是对传统企业管理模式的优化，保证管理制度的科学性以及合理性。

2.精细化管理在工程项目全过程成本控制中的重要作用

对于一个工程项目来说，成本控制应该贯穿项目实施的整个过程，并且科学合理的完成各阶段的控制工作。针对于不同的控制阶段，所要使用的成本控制方法也是不同的，相关人员在进行成本管理工作时要根据每一阶段的不同特点来选择不同的控制措施。全过程成本控制的目的是通过对每一个过程进行进一步的细分，发现偏差纠正偏差从而实现对成本的控制。

长期以来，建筑行业中所需要的劳动力众多，管理上存在较大困难，因此建筑行业所运用的管理模式一般都是粗放型的。但是，随着我国经济的发展，建筑行业所承担的建筑项目涉及的范围越来越广，同时其操作的复杂性也越来越高，市场的竞争也愈发激烈，粗放式的管理模式已经不再适用于建筑行业。针对现在的建设情况，想要更好地面对市场中的竞争，就必须要增强企业自身综合实力，但这一过程势必导致企业需要投入更多资金用于自身建设管理。通过增强对项目成本的控制力度，可以保证企业的收益不受到影响，更好地立足于市场。在当前的市场环境中，精细化管理显然已经成为企业进行管理的重要方式。在建设工程的每一个阶段，都需要实现对成本的控制。针对建筑施工中每一个环节的特点，我们可以制定出不同的成本控制目标，对相关的环节的成本进行针对性的控制。有效的成本控制能够显著的提高项目盈利能力，显而易见，精细化管理与全过程成本控制的结合是实现工程项目进行良好成本控制的必要条件。

3.粗放式成本管理所存在的弊端

对于施工企业来说，其要想真正的达到成本控制的效果，就要协调好各部门的工作。以往因为施工企业往往没有真正的意识到开展成本工作的重要性且施工项目管理上要求较低，成本控制工作大多都是粗放式的，缺乏相关制度及文件的指导，整个工程施工项目的成本控制管理工作职责分工不够明确，各部门人员认为成本控制与自身的关系不强，并没有提升对其的重视程度。很多施工企业都将成本管理工作单纯的交给预算人员来进行管理，但是工程施工项目大部分工作都需要各部门配合，如财务部门、物资部门、工程部门等，预算人员很难做到掌握整个项目所有细节，对相关问题的考虑无法做到全覆盖，达不到成本控制的效果。

另外，企业因缺乏相关管理制度的指导，相关人员需要花费大量精力用于各部门的沟通上，影响工作效率，成本管理工作难以真正施行。

因此企业要想获得更高的经济效益，就要摒弃以往粗放式成本管理的方式，制定全过程精细化成本管理制度。通过机制化和程序化建设，将全过程精细化成本管理制度作为一种工具在施工企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相融合。

4.精细化管理在水运工程施工项目中的应用

对于水运工程项目来说，实现精细化管理，策划管理工作是非常重要的，施工企业要积极的组织相关的专业人员，并有效地结合企业当前所处于的现状，来进行相关的策划工作。策划工作必须要细分，每一个环节都有专门的人员来负责，这样才能有针对性地解决相关的问题。首先，在項目中标后立即组织召开项目成本策划会，对项目成本控制点进行全面分析，包括进行人员分析、材料的采购计划及采购方式分析、分包项目及分包方式、条件分析、设备使用及租赁计划分析、临时设施（工程）分析等。其次，在与业主签订合同后编制标后预算，通过标后预算，明确项目的成本控制目标，建立以标后预算为基础的考核制度，充分调动项目经理部全面建立项目成本管理体系、加强成本过程控制、降低各项生产消耗、完成标后预算等各项经济指标的积极性，加强项目的施工预算管理和成本控制，合理确定和有效控制工程造价，严格规范项目经营管理行为，提高项目盈利能力。再次，项目经理部负责编制项目成本计划，并将标后预算按人工费、材料费、船机费、其他直接费、间接费用、分包费用、其他费用等项目进行分解并落实到各管理岗位，根据项目实际情况加强项目成本、合同过程控制。项目部应根据项目的不同加强对应部门的控制程度及重视程度，如风电项目船机成本是决定项目盈亏的关键因素，所以应加强船机动力部及工程部的控制力度和投入力度，做到精细化管理，明确船机设备的调度步骤及协调方式，力争船机设备功效最大化;航道项目则是以材料成本控制最为关键，所以应加强物资部及预算部的控制力度和精力投入，对物资的采购、领取、使用及合理消耗做到精细化控制，以保证项目的利润最大化。项目在实施过程中每季度应进行成本核算和成本分析，通过将项目各成本计算期的实际成本与预算成本进行对比分析，发现偏差及时制定有效措施，并进行整改，确保成本处于受控状态。最后，在项目完工后通过对项目的收入的计算、签认和分解，归集计算实际成本，编制成本对比明细表，为成本管理提供基础数据。另外，相关单位可以有效地结合信息化技术，来对施工工序中的各种细节进行分析，从而能尽快地找到影响工程施工的相关因素，有效的对资源进行利用，确保能在不影响其他工作条件下，在消耗较少资源的情况下，能够发挥出较大的能效。

发挥精细化管理的规划、控制、激励等功能，是提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。在进行组织施工的过程中，坚持精细化管理的基本要求，尽可能保证组织施工的标准化。积极培养员工的责任意识，制定相关的考核制度与激励政策，确保每一个员工都能够积极的参与到项目成本管理中。

5.结束语

综上所述，对于建设工程项目来说，管理模式的选择是非常重要的。精细化管理能够帮助施工单位更好地完成工程项目，同时也能够有效提升企业的效益，减少资源的浪费。对于目前的建筑行业来说，粗放式的管理模式已经不再适用，因为要想提高自身的市场竞争力，就必须要改变传统的思想观念，积极的采用精细化的管理模式。通过精细化的成本控制实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的业绩目标、制度规章、实现路径等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性。

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