项目经营模式对财务管理影响的分析与思考——中国水利水电第七工程局有限公司在巴基斯坦的项目经营实践

(中国水利水电第七工程局有限公司国际工程公司，成都，610213)

长久以来，受到基础设施建设薄弱、电力短缺、安全因素的制约，巴基斯坦工业制造业发展水平较低，消费市场增长缓慢。市场消费主要依托国际进口贸易，贸易逆差逐年增大，对该国的持续正常发展造成不利影响。随着“一带一路”战略的实施，越来越多的中资企业及外来资本涌入巴基斯坦基础设施建设行业，巴基斯坦政府也抓住此有利时机，批准上马了一大批基础设施建设项目。水电七局作为较早进入巴基斯坦市场的施工总承包企业，在巴基斯坦建筑施工行业积累了丰富的经验，对材料市场、人力资源市场、机械设备租赁市场具有较深的了解。在此背景下，公司承揽了涵盖水电施工、火电施工、道路建设、水利工程等为主的一大批工程施工项目，逐步形成了巴基斯坦项目群格局。巴基斯坦境内不同的合同经营主体及经营模式决定了各个项目不同的财务运作流程，比较分析各类经营管理模式对财务工作流程及对成本效益的影响，将有助于提高公司在巴项目的盈利水平，切实加强财务集中化管理水平。

1 从资金管理角度的分析与思考

目前，巴基斯坦区域项目按照经营主体不同可以分为三类，第一类是以渠道群项目、高莫赞、汗华等项目为代表的，以水电国际公司名义开展业务的总承包类施工项目；第二类是以塔贝拉、柯亚华、达苏线路安装项目为代表的，以中国电建名义开展的总承包施工项目；第三类是以卡西姆、卡洛特、PKM项目为代表的，以水电七局名义承揽项目，以总承包名义对外开展业务的承包工程。

根据中国电建相关文件规定，目前阶段以中国电建名义对外开展的工程承揽项目由水电国际公司代为管理，反应在财务工作流程上主要体现在资金管理方面。合同结算额中非卢比结算款集中汇集到水电国际工程国内资金池中，故此两类项目在资金管理层面具有相似之处。目前以水电国际及中国电建名义承揽项目的现场巴基斯坦卢比资金主要由各项目部自行管理，项目部对此类资金具有完全的支配权，在完税情况下，相应利润也可以自由汇回国内，通过借贷名义亦可以在不同税号间调拨资金。非巴基斯坦卢比资金在业主方支付后集中汇集到水电国际代管资金账户中，项目部使用该类资金都需要经过水电国际工程公司审批，且需要专款专用，不同项目资金无法在水电国际公司代管账户间进行调拨，货币资金的流动性受到一定限制。由于不同项目的运营模式不同，对货币资金币种的需求亦不尽相同，在某一项目卢比资金短缺的情况下，只能从水电国际公司申请调拨外币资金至巴基斯坦境内进行换汇处理，其中因调拨时间较长，存在利息收入损失；由于国际货币市场汇率波动，亦存在汇兑损失的可能。项目部亦可以申请自水电国际公司调拨资金至七局内部银行资金池，用于支付以七局名义在国内采购的材料设备款及对分包单位付款，但是资金存留时间短，对扩大公司资金池作用不显著。

随着“一带一路”战略的推进及外来资本涌入巴基斯坦，以卡希姆、卡洛特项目为代表的分包项目逐渐成为公司在巴基斯坦进行工程承揽的主要模式。由于巴基斯坦税收具有典型的税负流转特点，除了具备流转税典型特征的销售税外，所得税亦采用锁定现金流的模式执行所得税代扣代缴模式，在年末汇算清缴后应退税额自动递延至下年用于调整应纳税额。以卡希姆项目所在的信德省为例，如果我公司作为分包商与总承包方签订当地分包协议，并在巴基斯坦境内接收资金支付，结算产值13%的销售税及净支付额7%的预扣所得税将导致资金流入中的20%流向税务管理机构。其中由于巴基斯坦税收监管力度不强及我公司项目运行成本控制问题，造成该部分现金流出最终很可能不能转化为债权而形成成本。基于巴基斯坦的税法特点及税收管理特征，大量中资企业间采用内部分包的模式，即在会计核算中采用分包模式而对外经营采用统一企业名称及税务登记，在此模式下，分包商完美规避了流转税销项税，主承包商将其流转税进项税转嫁给分包商，但如果分包商具有较高的账务净利润，将使得主承包所得税应纳税额提高及可抵扣销售税进项税额减少。在此情况下，分包商为了将账务利润转化为现金流入将面临两大问题，一是来自主承包的税务成本压力，在不能以主承包商名义提供足够完税成本的情况下，主承包商很可能拒绝支付相应利润，将税务成本转嫁至分包商处；二是资金支付的模式，近年来，巴基斯坦央行通过与海关等多方合作加强了对资金流出的管制，在未在巴基斯坦签订分包协议的情况下，主承包商以何种名义何种方式将资金转移至我公司国内账户值得思考。现阶段，可通过适当提高设备物资报关价格，将运费及相应材料设备出口至巴基斯坦产生的成本增添至货物报关价值中，一方面可以为主承包商提供更多完税成本，另一方面，主承包商可以根据报关价格支付相应货款至公司国内账户，实现货币资金的流回。但是从长期来看，此模式无法解决利润转回的问题。

2 从成本控制角度的分析与思考

由于公司在巴基斯坦区域项目运营模式多样，造成不同项目部间人力成本、材料成本、机械使用费及管理费用占比构成差异明显，相应的也应当采用不同的成本控制策略以保证其合理的净利润指标。以6B渠道升级改造项目为代表的管理型项目，在成本构成方面表现出分包成本占比较高的特点。以2015年决算报表数据来看，其分包成本占主营业务成本的比重达到了96.69%。从项目成本控制角度来看，在当地分包商履约进度与合同成本控制之间寻求均衡点是保障项目正常运行并维持一定利润指标的关键。扩大公司在巴基斯坦当地分包商伙伴名录，引入分包竞争机制是管理型项目在未来的发展中保障盈利的出路。由于在当地进行了二次分包，且分包成本占比较高，则分包商的成本完税情况将直接影响项目的完税状况，分包商基于自己利益考量，往往会采取消极的税务策略，并以施工履约进度绑架主承包商，有可能引起所得税费用增加，造成营业利润指标良好，但净利润指标惨淡。

以卡希姆、卡洛特项目为代表的切块分包工程，我公司一般主要从事临建设施及土建开挖、混凝土浇筑等利润率较低的切块工程。目前针对临建工程及开挖工程，公司往往采取当地分包模式运营管理；针对混凝土浇筑工程，大量采用国内劳务分包模式进行管理，以确保履约进度及施工质量。以卡希姆项目2015年决算报表数据为例来看，分包成本占到了主营业成本的29.15%，而机械使用费占比仅为0.28%，人工费用中当地雇员工资占比为22.93%，说明项目运行过程中大量采用了分包模式，雇员本土化程度不高，当地雇员多而不精。公司在巴基斯坦有必要建立人才数据库，加强雇员本土化，通过经济激励等各项措施增强当地员工归属感，逐步形成一支能够掌握较为复杂施工工艺的当地技术工人团队。

以塔贝拉项目为代表的自营总承包项目施工流程复杂，施工工艺多样，项目在运营过程中采用了自营加专业切块分包的模式。此模式有助于发挥公司内部各单位特长，在沟通协调方面也存在一定优势，但是管理链条长，管理模式不够扁平化。以塔贝拉项目2015年决算报表数据来看，分包成本占主营业务成本的比重为46.11%，局内部专业分包成本占分包成本比重为82.08%。虽然在大部分主材上采用了项目部统供的方式加强了集中化管理，但是各专业分局仍旧保留了较大的人力资源配备及物资设备采购权，项目部及各专业分局同时设立同类职能岗位，同一供应商分别针对各专业分局设立客户名录，当地雇员管理分散化等现状使得项目成本控制呈现分散化特点，从公司层面来看，降低了单位劳动生产效率。在这种情况下，财务部门应当从资金控制层面倒逼各专业分局加强管理，增强职能部门集中化管理程度。

3 从财务集中化角度的分析与思考

财务集中化的核心是资金集中化，而巴基斯坦各项目境外卢比管理呈现分散化特点。主要原因：一是在于业主方及总承包方要求项目资金专款专用，影响集中化管理；二是支票作为巴基斯坦境内主流的支付手段，支票联名授权人必须与项目总承包方授权代表人保持一致。由于我公司未在巴基斯坦注册，总承包项目以项目部名义开立账户，银行双签人为公司授权项目经理及财务主管；分包项目则以总承包商名义对外开展业务，支票双签人为总承包方授权代表人，从支付手段上增大了资金集中化管理的难度。

在财务账务核算方面，巴基斯坦各项目在公司内部报表层面具有统一的核算主体，但是由于经营模式多样造成境外财务核算主体多样，目前包括中国电建、山东电建三公司、中国水电国际公司、中国建筑、三峡发展公司等。经营主体不一致必然导致公司项目境外财务账务核算同公司内部财务核算脱节，进一步造成财务职能分散化，加剧了财务集中化管理的难度。

4 结语

综上所述，目前公司在巴基斯坦处于业务爆发期，机遇与挑战并存，项目运营模式的多样化对财务人员提出了更高的要求，我们仍需要不断学习以面对公司运营对财务人员提出的新的要求。