企业集团化战略实施后人力资源管控模式的选择与实践

(中国水利水电第七工程局有限公司，成都，610213)

2016年，是中国水利水电第七工程局有限公司(以下简称水电七局)战略发展关键之年。公司战略的转变，明确了集团化管控模式以及集团化发展的具体思路，给人力资源管理工作带来了变革和挑战，公司人力资源部对集团化管控模式进行了探索和研究，对水电七局集团化战略实施后的人力资源管控模式进行了分析和探讨，确定了与企业相适应的人力资源管理工作思路，并在实践中得到了运用。

1 集团化战略实施后管控模式的选择

集团化企业也称企业集团或集团公司，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。集团化企业的基本特征是具有共同利益的多个法人的联合体，多层次组织结构，资本纽带是各集团成员最基本、最主要的联结纽带，具有生产、流通、研发、综合网络服务、多角度经营和国际化经营等多功能的综合体。

1.1 企业集团化管控模式

所谓集团管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞争能力。

企业集团管控模式主要有以下三种：

1.1.1 运营管理型

运营管理型管控模式是指企业集团的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作的直接管理，强调公司经营行为统一，公司整体协调成长，以及对行业成功因素的集中控制与管理。这种模式其实是集权式的管理，要求企业集团设立具体的业务管理部门对子公司的相关业务进行对口管理，考核重心将下沉至下级业务单元的职能部门。

1.1.2 财务管理型

财务管控型管控模式是指企业集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段实现，企业集团基本不干涉下属子公司的具体经营运作管理，也不会限定下属子公司的战略发展方向，企业集团主要关注实现财务目标，并根据业务发展状况增加股份或适时退出。这种管理模式不要求集团总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点是管理企业的最高管理人员。

1.1.3 战略管理型

战略管理型管控模式是指企业集团的核心功能是资产和战略协调功能，企业集团与下属子公司主要通过战略协调、控制和服务建立关系，但是企业集团很少干预子公司的日常经营活动，企业集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动从于企业集团整体战略活动。这种管理模式是介于运营管理型与财务管理型之间的折中模式，集团战略规划、监控与协调成为企业集团的核心职能，对人力资源的管理重点依然是考核与管理重点集中在所管理企业的总经理团队上。这种管理模式能提高下属业务单元的独立运作能力，但集团总部的业务管理功能将被弱化。

1.2 水电七局集团化管控模式

企业集团管控模式的选择，主要决定于企业集团大战略、产业关联性、集团总部与子公司的管理水平、业务的战略定位、企业发展阶段、文化特点六个关键因素。水电七局结合自身实际，《总经理工作报告》中明确提出了要根据专业化战略和相关多元化战略，结合公司各业务板块的核心能力和资源的可复制程度及共享性，采取战略管控与财务管控相结合的复合型的集团管控方式，着重于战略上的集权引领发展，着力从经营、管理以及价值链上进行集权与分权的界定与协同，追求效益管理与风险控制的平衡。做好组织架构体系、授权管理体系、业务流程体系、预算管理体系、人力资源体系、信息化支持体系等建设工作。

2 集团战略实施后人力资源管控模式的选择

集团化企业人力资源管控模式由集团管控模式决定，水电七局明确了采取战略管控型与财务管控型相结合的复合型的集团管控方式，因此，公司集团战略实施后人力资源管控模式必然是战略监管型和顾问指导型相结合的人力资源管控模式。

2.1 战略监管型

战略监管型人力资源管控模式主要针对战略管控的集团管控模式，主要特征如下：

(1)企业集团制定政策，督促下属企业制定实施细则，并进行监督。企业集团统一制定人力资源政策、制度、流程，下属企业在集团化人力资源政策、制度指导下，制定自己的实施细则，并经过企业集团的审批同意后实施。企业集团负责检查和监督下属企业实施过程和结果。

(2)下属企业拥有在制度范围内的实施权，是集权、分权的折中方式。下属企业拥有自己独立的人力资源部，负责组织执行企业集团制定的人力资源政策、制度和流程，并接受企业集团对其实施过程和结果的检查和监督。

(3)在有效性和反应速度之间采取平衡。集权、分权管理型模式希望在人力资源管理的有效性和反应速度之间取得平衡，但是，这种模式是一种理想模式，现实中有太多的环境因素使它难以真正做到有效平衡。

战略监管型人力资源管控模式是企业集团最常见的人力资源管控模式，主要适用于业务有相关性、非投资型的大中型企业集团，水电七局集团化管理后与建筑行业相关的子公司可采取战略监管型人力资源管控模式。

2.2 顾问指导型

顾问指导型人力资源管控模式主要针对财务管理型的集团管控模式，主要特征如下：

(1)企业集团只关注宏观管理和核心人才，除了总部本身的人员管理外，企业集团只负责下属企业核心经营层的管理，其他人员的管理则由各下属企业独立进行，包括确定用人计划和标准，给予什么待遇、如何考核与发展等，这些内容由下属企业自己决定，只需定期向企业集团备案即可。当需要企业集团支持的时候，下属企业可以向企业集团寻求帮助。企业集团只制定宏观的政策指导意见，出于对人力成本的考虑，企业集团会限制下属企业的薪酬总额。

(2)下属子公司有充分的自主权。下属子公司拥有绝对管理权限，是人力资源管理制度、政策的制订者和实施者，企业集团基本不予干涉，各下属企业自主完成选、育、用、留各项人力资源管理职能。

(3)企业集团组织完善，对子公司控制力较小。由于管理关系较为松散，管理职能较少，企业集团相应的组织设置较为完善，有些企业集团往往将人力资源部与行政管理部门、企业文化管理部门整合成一个部门。没有进行深入管理，企业集团掌握的信息少，而权力下放控制力就小了，企业集团应用理念引导下属企业。

顾问指导型人力资源管控模式经常应用于无关多元化或投资型大型企业集团。水电七局集团化战略实施后，对建筑行业相关不紧密或者投资类子公司可以采取顾问指导型人力资源管控模式。

3 集团战略实施后人力资源管理思路和工作实践

集团化企业人力资源管理关系公司集团化战略的成败，人力资源管控模式确定后，必须制定详细的人力资源规划和工作思路，确保公司集团化战略的成功。

3.1 集团化企业人力资源管理的重点

集团化企业人力资源管理和单个企业人力资源管理基本目标是相同的。一是都是以现代人力资源管理为基础，符合一般意义上的人力资源管理基本理论及人性假设；二是都是以“选、用、育、留”为基本工作目标。

集团化企业人力资源管理和单个企业人力资源管理的不同主要体现在工作方式的变化上。一是由横向管理向纵向管理转变；二是子公司治理是集团化人力资源管理的新要素；三是集团管控体系是集团化人力资源管理的基础；四是“基于专业的宏观管理”是集团化人力资源管理的重要管理手段。

如今社会，为求发展，更多的企业盲目的提升生产力，不计成本的加大投入，将更多的人力物力放到日常生产中，导致财会部门出现人手不足的现象以及管理者对财会工作监管不到位等问题，甚至还会导致正常财会流程的缺失，这些现象造成很多企业财务基础工作薄弱，账簿、各种原始凭证的严重缺失会对后期财会工作造成很大的影响，这些重要票据的丢失，会导致管理者对资金的掌控不到位，他们不能准确的了解当前资金使用情况，这会对企业接下来的规划造成影响，如果在公司日常发展中偶遇突发状况，还很有可能导致资金链的断裂，最后导致公司破产等严重后果。

因此，公司集团化战略实施后人力资源管理工作重点主要是做好企业集团核心人才战略规划、组织与职能的调整、人力资源政策的制订推行和监督、核心人才队伍建设、企业集团薪资的总体预算和控制、外派人员的管理等等。

3.2 集团化战略实施后人力资源管理思路

3.2.1 加强集团总部人力资源管理能力建设

一是明确集团总部人力资源定位。首先，必须将集团总部建设成为集团人力资源体系的政策制定中心、资源调配中心、标准建设中心、运行监控中心和共享服务中心。其次是基于总部人力资源“五中心”定位，必须培养总部人力资源管理对下属子公司的五种价值理念，即配置重要资源与能力、提供统一服务平台、推广最佳实践、制定政策和标准、运用管理权威。

二是增强人力资源管理意识。建立服务于内部客户的视角，淡化人力资源管理的权力意识，增强客户意识和服务意识，确立人力资源管理以客户为导向的领域专家、战略参谋、业务伙伴、员工服务者、变革推动者和知识管理者六大角色定位。

三是建立基于信息化的集团人力资源数据平台与知识管理平台，包括集团人力资源数据的整合、集团最优实践的总结提炼、推广与复制、内部招聘信息平台、集团人才库与内部人才市场、集团人力资源共享服务平台。

四是加强集团内部人力资源管理标准化建设。必须加强和完善包括集团职位标准与职位系统、集团胜任力标准与胜任力系统为主要内容的人力资源管理标准化，并且在集团内部强制执行。

五是加强集团人力资源战略规划的实施以及对子公司人力资源管理的监控。首先集团总部必须要做好与集团相适应的人力资源战略规划，并且要贯彻落实到位；其次是加强集团总部对子公司人力资源管理工作全过程监控。对子公司人力资源管理工作的监控主要体现在知情权、建议权、决策权、审批权的控制。

(2)建议权：是指二级企业或三级企业在制定个性业务规划时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规划，包括集团公司业务规划的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等；二级企业分解集团企业人力资源管理规划形成相应的业务体系，三级企业更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单无，从而实现集团层面对下级企业人力资源管理的建议执行。

(3)决策权：是指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属企业人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。

(4)审批权：是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程。

3.2.2 具体管理思路和工作实践

中国水利水电第七工程局有限公司是集施工、制造、投资、设计、科研、电力生产与销售等产业为一体的特大型企业，集团化战略实施后，人力资源管理工作也根据具体情况采取了不同的工作思路和具体措施，主要表现在以下几个方面：

(1)政策制度。对与建筑业相关的子公司，由集团统一进行适用于全集团的政策制度，各成员单位制定自己的政策制度，必须经过集团总部的审批通过后才能实施；对与建筑业不相关或者投资类子公司，各成员单位制定自己的政策制度，集团不做管控。

(2)组织机构管理。对与建筑业相关的子公司，集团对下级公司的机构部门进行统一设置管理，同时提供标准岗位库，下级公司可以参考引用标准岗位和职务，也可以根据自身的情况对岗位和职务进行设置；对与建筑业不相关或者投资类子公司，集团不对下级公司的机构设置进行控制，下级公司可以自由扩展分公司或子公司，集团不对下级单位的部门、岗位、职务进行统一的设置，各成员单位可以自由设置。

(3)人员信息管理。对与建筑业相关的子公司，集团统一对人员类别、自定义档案进行设置，各单位可以自由定义人员信息模版和使用人员角色；对与建筑业不相关或者投资类子公司，集团不对人员类别、自定义档案进行控制，各单位可以自由定义自己的自定义档案、人员信息模版和使用人员角色。

(4)人员变动管理。对与建筑业相关的子公司，集团内规定职级、岗级以上或某特定属性的关键人员发生变动的时候必须由总部人力资源部审批后才可以生效，其他人员变动总部不做控制；对与建筑业不相关或者投资类子公司，集团不对下属机构的人员变动进行控制。

(5)招聘管理。对与建筑业相关的子公司，由集团统一进行招聘需求调查和招聘计划制定，统一进行招聘活动安排，合格候选人统一进入集团人才库，各用人单位只能到集团人才库选择本单位空缺人员，由各单位上报招聘需求，集团汇总后各地分支机构同时对总部汇总的空缺进行招聘，合格候选人由集团总部根据各成员单位的招聘计划统一进行分配；对与建筑业不相关或者投资类子公司，集团批复招聘计划，各成员单位自行进行人员招聘和配置，集团总部不做控制。但可以将整个集团的空缺信息公布在网上，供员工参考。

(6)培训管理。对与建筑业相关的子公司，由集团统一制定必修课培训计划并组织相关活动，各成员单位可以根据本单位需要制定自己的培训计划并组织培训活动，集团统一管理必修课的讲师、课件和场地，各成员单位自己管理自己的培训课件、讲师和场地；对与建筑业不相关或者投资类子公司，各成员单位自己制定本单位的培训计划和组织培训活动，集团不对各单位培训进行控制，但可以将整个集团的培训信息公布在网上，供学员参与。

(7)薪资管理。对与建筑业相关的子公司，集团统一进行薪资体系的设置，各成员单位进行薪资标准的设置，关键人员的薪资调整需要通过集团总部的审批，各成员单位进行每月薪资的计算和发放，工资总额需要逐级进行分配，超出工资总额的单位将提示上级人力资源部审批；对与建筑业不相关或者投资类子公司，各成员单位进行薪资体系和薪资标准的设置，人员薪资的处理不需要集团总部的审批，各成员单位自己进行每月薪资处理，工资总额统一分配或者逐级分配，超出工资总额的单位将提示总部或上级人力资源部审批。

(8)考核管理。对与建筑业相关的子公司，集团统一进行考核体系的设置，各成员单位进行考核标准的设置，关键人员的考核方案调整需要通过集团总部的审批，各成员单位进行每月考核的计算和发放，强制分布比例需要逐级进行分配，超出强制分布比例的单位将提示上级人力资源部审批；对与建筑业不相关或者投资类子公司，各成员单位进行考核体系和考核标准的设置，人员考核的处理不需要集团总部的审批，各成员单位自己进行每月考核处理，强制分布比例统一分配或者逐级分配，超出强制分布比例的单位将提示总部或上级HR考核主管。

(9)劳动合同管理。对与建筑业相关的子公司，由集团统一管理各种合同文本模版的制作，各成员单位进行合同的签订、变更、解除、终止、续签的业务处理；对与建筑业不相关或者投资类子公司，各成员单位自己制定自己的合同文本模版，自己进行合同的签订、变更、解除、终止、续签的业务处理，集团不做管控。

(10)外派人员管理。外派人员管理是集团化企业成败的关键，也是公司集团化战略实施后的人力资源管理工作的重中之重。一是优化集团领导体制，强化母子公司董事会建设，建立高层经营与专业决策委员会，发挥群体智慧；二是要建立创业型企业家与职业经理人的信任承诺关系；三是建立董事会胜任能力系统与绩效评价体系(引入第三方绩效评价体系)；四是优化董事薪酬与激励(董事年费、会议津贴、委员会主席额外报酬)。具体来说就是要完善子公司董事、监事、财务总监等要职岗位的工作职责和任职资格条件，加强对子公司要职人员的培养和选拔，完善子公司要职人员的考核体系并做好考核工作。

4 结语

集团化战略实施后水电七局进入了发展的快车道，同时给人力资源管理工作带来了新的挑战。一方面要求我们加强学习，不断更新人力资源管理观念，另一方面要结合企业实际，进一步与优秀集团企业对标，对人力资源管理工作中存在的问题及时找到解决方案，制订切实可行的人力资源管理制度并贯彻落实。只有这样，才能保证公司人力资源工作的成功，进而确保公司集团化战略的成功。