丰城南方水泥公司成本管理问题研究（上）

涂顺祖

（江西南方水泥有限公司，江西 南昌 330038）

1 绪 论

1.1 研究背景

随着全球经济的高速发展，企业间竞争也非常激烈。如何提高企业的成本管理，立于不败之地，是企业管理的一个研究方向。成本是企业竞争中的重要因素。成本管理作为管理领域的一个重要分支，在企业管理中具有举足轻重的作用，它的理念、技术、方法和模式对企业的成败有着直接的影响。

我国传统制造业经过30多年的高速发展，水泥行业工艺技术和国产装备的成熟得到了快速发展，“十二五”期间水泥行业在宏观经济下行的大背景下，仍取得了很大的进步。“十二五”期间规模以上产能增加值年均增速高于10%。2015年，全国生产水泥23.6亿t，较2010年增加25.5%。同时随着产业结构优化的不断深入，“十二五”期间累计淘汰落后产能6.57亿t。水泥行业虽然是低技术制造品，但是创新能力不断增强。垃圾协同处置、脱硫、脱硝、除尘、智能工厂等综合治理技术装备得到广泛应用。随着国家绿色环保政策的出台，许多大型企业选择走绿色发展这条可持续发展的道路。号称史上最严环保法的出台，2 000t/d以上熟料生产线有90%以上投运了脱硫、脱硝设施，80%以上的生产线配套了余热发电工程，主要污染物排放浓度明显下降。有100多条生产线通过协同处置生活垃圾、污泥、工业废弃物取得了良好的社会效益和经济效益。

“十二五”期间，能源监测系统、故障诊断、智能工厂、网上监控等信息化技术十分广泛的应用于水泥行业，水泥行业的信息化水平取得了明显提高。我国水泥产能大，技术管理以及指标日益完善、提高，因此在国际水泥市场上有很大的话语权，国外市场中一半以上都是由中国企业总包或者投资兴建的，产能达到8 000万t，与此同时，中国建材、海螺、华润等大型集团业在境外收购、投资的步伐也明显加快。

1.2 研究的意义

市场的扩大随水泥行业来说，机遇与挑战并存，受2008年4万亿大规模投资的影响，很多地方新建了水泥项目，造成行业产能严重过剩，给企业的发展造成很大压力。国家宏观调控，挤压房地产泡沫，造成水泥总体供大于需，产能过剩十分严重；从内部因素来讲，随着大宗原材料价格下降，精益生产在水泥企业的推广以及智能化的应用，水泥成本控制得到有效降低。但由于水泥行业严重的产能过剩，竞合企业的增多，加剧了企业间的竞争，水泥价格大幅下降，企业面临转型升级。要在残酷的市场环境中生存，对于同质化比较严重的水泥产品，企业内部成本管理显得尤为重要。

水泥作为国家基础建设中的重要原材料，是高能耗产品。降低生产成本，既能创造经济效益，为企业创新发展增加动力，同时更好的善用资源，服务建设。因此要关注成本管理，合善用资源，苦练内功，提升综合竞争力，使经济效益和社会效益最大化。产品同质化和供大于求的市场导致产品价格不断下滑。因此控制成本就变得尤为重要。同时，随着发展，资本集中度高，传统的成本核算无法全面地反映成本状况，容易造成决策失误，以此为基础的成本管理信息系统也满足不了现代企业管理的要求。

成本作为衡量生产有效性的一个重要指标，在帮助企业经营者生产进行预测、决策、计划、控制、分析、考核，对工艺改造、原材料替代、提高管理水平等方面提供了依据。

1.3 研究思路与方法

本文研宄遵循以下思路：文献提炼—理论分析—案例分析—结论与启示。（1）文献提炼：主要从概念、控制要素、控制原则及方法等方面进行了研究。（2）理论分析：理论分析部分主要介绍了三个成本管理阶段以及历来成本分配的方法，并重点介绍了成本控制的理论。（3）案例分析：本文选取江西丰城南方水泥有限公司为例，对成本管理进行分析，了解公司现阶段在节支降耗等方面的成本管理现状，从而查找公司在成本管理中存在的问题，并就如何解决这些问题给出了建议、对策。（4）结论与启示：通过对江西丰城南方水泥有限公司成本管理分析以及成本管理存在的问题原因的探讨，最后得出提高公司成本管理的全员意识和采取先进的指标去核算成本方法的结论与启示。

本文主要采用两种研究方法。

（1）文献资料法。本文搜集整理了国内外关于水泥行业发展历程，企业成本管理理论，水泥业成本控制的要素及成本控制的方法等相关文献，同时通过阅读国内外有关成本方面研究成果，并对部分结论和论点进行归纳、总结，从而为本文提供理论支持。

（2）理论分析与案例分析相结合。本文采用理论分析和案例分析相结合的方法研究分析了江西丰城南方水泥有限公司在成本管理体系。理论分析部分，借用了企业成本管理理论，企业成本的控制方法理论以及企业成本控制原则理论几个方面的理论基础；案例分析部分，从江西丰城南方水泥有限公司的发展历程，到公司的成本管理体系以及成本管理的现状从而总结出成本管理的问题所在，并对这些问题的原因进行了分析，从而得出公司应该提升全体员工成本管理的意识以及改进成本核算的指标等相应的结论。

2 企业成本管理的理论概述

2.1 企业成本的概念及构成要素

（1）企业成本管理的概念。

20世纪60年代，Charles T．Homgren编著了《成本与管理会计》，对成本管理给出了定义：“成本管理是企业管理者在满足顾客需求的同时，又持续地降低和控制成本的行动”，日本学者Kaichiro Bamba教授在《会计学大辞典》指出“成本管理是指在一定经营条件下，管理和控制活动产生的成本”。

中国学者余秉坚教授在《中国会计百科全书》中指出“成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称”。许毅等在《成本管理大辞典》中，将成本管理定义为“是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作”。

成本管理与成本会计理论同步发展。成本会计理论经历了三个阶段：早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计。成本管理也相应地分成经验管理、科学管理和现代管理三个阶段。

①成本管理的经验管理阶段（1880年～l920年）。在该阶段成本会计理论开始形成，人们逐渐将成本计算与会计核算结合起来，实现了成本记录与会计账簿的一体化。在这一理论环境下，成本管理的职能还局限在仅仅完成单纯的成本核算工作，而对于其它方面的成本管理依然完全依赖于企业管理人员的经验判断，因此此时成本管理处于经验管理阶段。

②成本管理的科学管理阶段（1921年～l945年）。成本会计理论在本阶段得到发展：一是制定了标准成本制度，使得成本会计既要事后计算生产成本和销售成本，还要事先制定好成本标准并定期进行成本分析，并按照标准控制日常耗用。二是完善预算制度。为适应生产经营活动的变化，采用弹性预算的方法，预算范围变得更加广泛，预算更加灵活，预算的作用得到充分发挥。三是应用范围更加广泛，涵盖了各行各业以及企业的各个部门。成本管理则引入了以泰勒为代表的“科学管理”，在成本核算的基础上，增加了成本预算、成本控制、成本差异分析与考核等方面。

③成本管理的现代管理阶段（1946年～至今）。成本会计发展的重点转移到对预测、决策和规划成本的方法研究中，形成了现代成本会计。主要表现有：一是开展成本预测与决策。二是实行目标成本管理。三是实施责任成本。四是推行质量成本。五是开展作业成本管理。六是开展周期成本。七是实行战略成本管理。八是推行全面成本管理。综合以上八点可以看出，该阶段的成本管理融合了运筹学、系统工程科学、信息科学、战略管理等现代科技与管理技术。对成本管理中的预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等各个环节的功能进行了丰富和完善。由此，现代成本会计真正成为成本管理，成本管理阶段见图1。

图1 成本管理阶段

在现代管理理论中，普遍认为成本管理的对象是企业资金的流出。但具体问题具体分析，不同行业的管理对象还是有所不同的。例如：传统的简单加工型小企业，成本计算时期管理的重点是资金耗费；而大型企业由于身处于激烈竞争环境中，更多地关注竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此成本管理的范围就是与企业经营活动的各个环节的资金消耗。

成本管理就是为企业的整体经营目标服务的。具体来说包括两个方面：一是提供决策；二是根据管理的需要，采取不同的方法控制成本水平。不同的经济环境，成本管理也会因经济环境的不同而有不同表现形式。在竞争性经济环境中，若成本领先，成本管理的总体目标就会重点关注对产品全生命周期成本，实现成本的持续性降低。

同时，将企业成本管理的目标划分为成本计算的目标和成本控制的目标：成本计算就是为所有需要了解企业成本信息的人员提供数据服务。外部信息使用者主要关注企业盈亏和资产价值，因此成本计算可按照成本会计制度规定来计算成本，满足使用者的要求。而内部信息使用者既要了解资产及盈亏，还需要了解经营管理相关的信息，所以成本计算的目标就是通过提高相关人员的成本意识进行差异分析，考核，从而不断改善经营策略，建立盈亏平衡分析满足现代经营决策。

成本控制的目的是降低成本。通过提高效率、开源节流、提高成本效益比、保持竞争优势等方面都可以降低成本。然而在竞争性经济环境中，成本领先的企业成本控制的目标是高质量、高服务的前提下，通过对生产成本和经营费用的控制来降低成本。而别具一格战略企业的成本控制目标则是通过对产品、服务、人事和形象等方面对成本的控制，在保证实现战略目标的前提下，降低产品成本。

成本管理包含规划、计算、控制和评价等四个方面的内容。规划是根据发展战略和经济形势编制的，为企业的发展提供思路和总体要求；计算对成本管理系统来说是一项基本工作；控制是为实现目标所采取的各种成本管理措施；评价是对控制方法的效果评估，通过评估，不断完善原有的控制方法。

成本管理主要有以定期的财务报告为目的，估计存货价值，计算产品销售成本；对生产经营、客户服务等行为所产生的成本进行预估评价；为企业提供经济信息和反馈以提高业务效率、方便进行战略决策这三项功能。结合当前经济环境，对各个成本项目逐一分析，寻找合理的控制方法，建立适合自身发展的成本管理体系，成为企业成本管理作的一项重点工作。

（2）企业成本的构成要素。

费用要素是指企业在生产、经营过程中发生的各种按经济内容分类的生产经营耗费。划分为直接材料、燃料及动力、人工费用、制造费用。直接材料费用是指直接用于产品生产的原料和有助于产品形成的辅助材料。燃料及动力是指直接用于产品生产的外购和自制的燃料和动力；人工费用是指直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资和规定比例计提的职工福利费；制造费用是指直接用于产品生产，但不便于直接计入产品成本，因而没有专设成本项目的费用（如机器设备的折旧费用），以及间接用于产品生产的各项费用（如机物料消耗、折旧费、办公费等）。

2.2 企业成本控制的含义与方法

（1）企业成本控制的含义。

成本控制是根据系统工程的原理对生产经营各个环节的消耗进行统计、控制和考量的过程，同时也是一个发现问题、解决问题的过程。适用的控制方案，可以提升管理水平，使企业不断发展。满足消费者、管理者、相关方以及法律法规等要求，对设计、购销、生产、运输、售后等所发生的成本控制。

（2）企业成本控制的方法。

成本控制方法是指能够完成成本控制目标所采取的的手段。因此成本控制方法在不同的阶段，面对不同的问题，需要采纳的方法是不同的，即使在同一时期，针对控制对象的不同，亦或是管理要求的不同，需要的控制方法也全然不能照搬。目前应用广泛的成本控制方法主要有。

①绝对成本控制。绝对成本控制是把成本支出控制在一定的范围内。其主要方法为标准成本法和预算控制法。这种方法的目的就是降本增效。由于绝对成本控制法中目标是建立在较多假设的基础之上，不考虑浪费，致使内部流动情况难以反映，导致这种方法只能局限于理论上，在实际应用中很难执行。

②相对成本控制。相对成本控制是指企业在产量、成本和收入三者之间寻找最佳的平衡点，并加以控制的方法。这种方法它将管理理念转化为预算开率企业的发展愿景，实现成本控制，目前应用比较广泛。

③全面成本控制。全面成本控制涵盖了生产经营全部过程，全部成本、让企业内全员参与的成本控制。企业围绕效益最大化，根据自身特点和实际情况，确定成本控制方法、管理重点、组织结构、绩效考核办法，建立全面成本控制体系。

④定额法。定额法是按照产品定额成本为标准，适时核算，当实际成本偏离定额时，相关人员及时进行分析，并采取纠正措施。

⑤成本控制即时化。成本控制即时化，就是对时时、处处发生的成本费用进行核算，目前应用比较多的是工程施工企业，对每天发生的人工、材料、机械使用数量和工程完成进度，方便成本的管控。

⑥标准成本法。标准成本法来源于西方管理会计。是与定额法的结合，这种控制方法，适合于行业或者集团的管控，将实际成本与标准成本进行对比分析，可以看出某一个企业在行业或者集团内的成本管控水平以及盈利水平。

⑦经济采购批量。经济采购批量，体现比较多的就是目前采购中的招标制，在市场经济环境不变的情况下，通过竞争性招标，经济采购批量也是降低成本的途径，同时部分企业的采购零库存管理也是这方面的控制措施。

⑧本量利分析法。本量利分析法是主要研究成本、销量、价格和利润之间关系，在他们之间找到一个平衡点。日常所说的薄利多销就是这种方法中的代表。

⑨线性规划法。线性规划法是20世纪30年底发展起来，主要考虑如何对有限的资源和市场需求的条件下，制定合理的成本规划，以最优的方式获取最大的效益。

⑩价值工程法。价值工程，指的都是全员参与，通过对生产过程的全面梳理，以最低的成本，实现产品的功能，从而提高价值，主要取决于集体的智慧和管理者的能力。

上述成本控制方法的选择，基本上是从3个方面入手。

首先通过引起费用发生变化的因素来确定成本的归类。因素确定还就可以将因产量变化引发的因素放入变动成本，不受产量因素影响的归于固定成本。

考虑该成本是直接生产成本还是间接生产成本。直接因为生产而产生成本作为直接生产成本，与生产关联性不是很强的是间接成本。

考虑可控性。一般来说，可控成本与不可控成本会随时间、环境等条件发生相互转化。

在选择完成本控制方法后就是具体实施步骤，具体内容为：制定并下达成本标准，作为控制的依据；发动员工积极参与到成本控制的具体行动中；根据成本标准编制相应的预算，对各项开支进行控制；对与成本标准发生的偏差进行分析，寻找根本原因；修订成本标准，改进控制方法和实施方案。

2.3 成本控制的原则

（1）经济效益原则。经济效益顾名思义，就是一切成本的控制方法都是围绕经济效益开展的，企业的目标就是盈利，一切活动的开展都是以这个目标为终极目标。提高效益需要具备：①建立健全的制度，用各项制度规范全员的行为，同时注重。②所有的生产经营活动都必须围绕这一目标。③遵纪守法。

（2）因地制宜个性定制原则。顾名思义，因地制宜原则就是根据公司的实际经营情况确定所采用的的成本控制方法，逐步建立科学完整的成本控制体系。要注意的是，该原则既要求满足对原有资源的合理利用，又要求对控制方法选择合理。在实际操作只需重点管制异常指标的波动，并将相关信息总结分析，并将原因予以发布，避免再次出现同类问题。

（3）全员参与领导推动原则。全面介入原则是指对公司的所有范围、全部人员，从原材料进厂到成品出厂甚至售后的全部过程进行控制。全部是之所有与生产经营活动相关的费用。全员控制是要让公司所有员工都牢固树立成本节约意识，参与到成本管理中来，并在日常工作中将节约成本贯彻执行。全过程控制包含涉及公司生产的所有过程。

3 丰城南方水泥公司成本管理的现状分析

3.1 丰城南方水泥公司概况

江西南方的控股股东南方水泥是由中国建材股份有限公司（以下简称中国建材股份，英文简称“CNBM”）联合湖南国资委、江西水泥、尖峰集团、北京华辰投资和浙江邦达投资共同出资组建的专业化水泥公司，注册资本100亿元人民币，中国建材股份持有75%的股权。中国建材股份的控股股东为中国建筑材料集团公司（以下简称“中国建材集团”），2016年8月26日中国建筑材料集团与中国中材集团重组宣布成立中国建材集团，新集团资产总额超过5 500亿元，营业收入3 000亿元，拥有14家上市公司。

中国建材股份是中国建材集团的核心企业，也是在香港主板上市的国内最大建材类H股公司。主要从事轻质建材、水泥、玻纤、玻璃纤维及复合材料和建材工程服务四大板块业务。其中水泥板块已成为全球最大的水泥生产商；近年来，为消除水泥行业恶性竞争、低水平重复建设和认真贯彻执行国家节能减排的产业政策，在国家发改委、国资委、地方政府、行业协会和多家金融机构、中介机构的大力支持下，中国建材加大了对水泥行业的布局调整和联合重组力度，首先在上海组建了南方水泥有限公司、并通过这一公司对上海、浙江、江西、湖南、江苏和广西等地的水泥企业进行了联合重组。目前已成为区域内的龙头企业。

江西南方是为贯彻中国建材水泥业务发展战略在江西设立的大型专业化的水泥公司。截至目前，参控股企业和关联企业的新型干法水泥熟料生产线合计已达16条。水泥产能已超过2 000万t。

为使江西南方的发展速度和管理水平尽快达到中国建材和境外投资者的要求，公司秉承中国建材“善用资源、服务建设”的经营理念，始终贯彻执行了中国建材的“三五”即五化（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）、五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术服务集中和投资决策集中）和五个关键经营指标（净利润、售价、成本费用、现金流和资产负债率）管理模式，构建了高效、便捷、安全的管理体系，目标是将江西南方打造成为中国建材和南方水泥的优质企业。

江西丰城南方注册地位于位于丰城市尚庄镇北坑村丰源工业园内，距丰城市约11km，距南昌市约65km。距赣江水运码头3km，距105国道不足10km，厂区配有铁路专用线，原燃材料可直接输送进厂，具有优越的铁路、水陆交通地理环境。

3.2 丰城南方水泥公司成本管理体系

图2 丰城南方水泥公司生产流程

（1）企业生产流程。江西丰城南方水泥主要是由石灰石破碎工段、生料生产工段、熟料烧成工段及水泥粉磨工段等4个工段组成生产线。生产流程阶段划分为：矿山原料的剥离、爆破、挖掘、粉碎为石灰石破碎工段，并将原料通过传输带或是汽车运输到原料堆场为石灰石破碎工段；石灰石与黏土及其他混和材料经过配合、研磨、均化，到生料库为生料生产工段；生产进入回转窑，经过高温煅烧、急速冷却，送至熟料库位烧成工段；熟料按照不同的比例添加混合材进入磨机，研磨后传送到水泥库为水泥粉磨工段见图2。

（2）企业成本核算步骤见图3。

（3）企业成本核算方法。

实行成本控制，不但要求企业管理人员重视成本管理，还要求全员参与成本管理，企业要制定相应的制度，通过激励措施推动全员参与成本管理的积极性，因此，根据企业的实际情况，选择合适的控制方一方面可以提高管理水平；另一方面也可以充分调动员工参与的积极性。

采用定额法对直接材料、直接人工等变动成本成本项目进行核算；而固定摊销费用可采取目标预算控制。从成本控制的范围来讲，将指标分解落实到部门、工段、班组、岗位，做到人人头上有指标，时时处处降成本。

根据水泥企业生产特点，南方水泥对石灰石（含其他原料）、生料、熟料、水泥等基本生产对象采用综合逐步结转分步法核算，此外，有时也需要结合使用简单法和品种法。

图3 企业成本核算步骤

①综合逐步结转分步法。分步法是按照产品生产的流程进行核算产品成本的一种方法。对于生产流程复杂、步骤多，产量大的制造企业适合本方法。逐步结转分步法作为分步法的一种方法，它是按照产品生产的流程，逐步计算并结转上一工序的成本，直到最后一个工序，也就是产品的成本。丰城南方的综合逐步结转分步法的特点是将各工段所耗用的上一工段的完工半成品成本以一个总数综合记入本工段的直接材料成本项目中。

②简单法。简单法就是单一品种法。此方法适用于单步骤、品种单一的生产企业或生产工段，该种方法比较简单，丰城南方在核算单一工段的成本是大多采用这种方法。

③品种法。品种法是对生产多个品种产品，按照不同的产品进行核算的一种方法，其主要特点是将全部生产费用包括间接费用分摊到不同的产品中，计算出不同产品的总成本和单位成本。

丰城南方各生产工序按照综合结转分步法进行核算；在石灰石成本、生料成本、熟料成本等单一工序采用简单法，即：直接成本按照实际消耗进行核算；丰城南方水泥粉磨工段需要生产不同品种的水泥，包括52.5级复合硅酸盐水泥、42.5级复合硅酸盐水泥、32.5R级复合硅酸盐水泥，因此粉磨工段的成品就需要采用品种法。

南方水泥辅助生产相对简单，主要是余热发电车间生产的电，成本核算方法采用简单法，涉及多种服务的情况采用品种法。

3.3 丰城南方水泥公司成本管理现状

（1）企业成本的界限。

在成本核算时，只有分清楚费用发生的实际用途，用于生产哪种产品中才能准确的计算出各半成品和成品的成本。

①正确划分各种支出的界限。丰城南方的生产费用主要有生产性、资本性和营业外等三种支出。资本性支出是不计入成本的，主要包括用于房屋、设备等建造的费用属于固定资产、因专利、商标、土地使用等使用权发生的费用属于无形资产以及其他资产支出；营业外支出是指与生产经营活动没有直接关系的各种支出，比如滞纳金、罚款、违约金、赔偿金，对外捐赠、赞助支出，以及被没收的财物，国家法律、法规规定以外的各种付费等列入营业外支出或在企业缴纳所得税后的利润中支付。

②正确划分本期与下期成本、费用的界限。根据南方水泥成本核算管理要求，结合企业实际情况，丰城南方采用的是按月结算，即凡是本月已经发生或支出，原则上计入本月的生产成本，如大修产生的费用或者数额较大，并且公司的财务制度有相关规定的可以在后面的月份分摊，原则上一年内分摊完。折旧费用一般时间较长，可以放入长期待摊费用，按照不同的科目在规定的时间内分摊完，所有的分摊必须按照公司的相关制定或者集团公司的相关要求执行。

③正确划分生产费用和期间费用的界限。企业的费用包括生产费用和期间费用，根据公司财务管理制度，要求各部门必须明确生产费用与期间费用的界限，只有这样才能正确计算产品成本和营业损益。

④正确划分各种产品的成本界限。使用品种法的，为正确计算各种产品成本，就必须搞清楚本月生产各种产品分别产生了多少费用，能确定的就直接划分，不能明确的可以通过各种产品共同分摊。丰城南方将成本界限划分为石灰石工段、生料工段、熟料工段、水泥工段，其中水泥工段中包含P·O52.5水泥，P·O42.5水泥，P·C32.5R水泥等三种不同的水泥品种。

（2）成本核算的基础工作。

为了加强成本管理，按照要求进行核算，保证数据的准确性，丰城南方在集团公司的要求下主要做好以下几项基础工作：

①完整的原始记录。原始记录是包含进出场物资的过磅单，提货单以及质控处的化验单、配料通知单以及其他各类票据，这些反映公司生产经营活动以及成本核算的原始资料，为以后分析差异提供数据支撑。日常的生产报表、中控运行记录、月度的盘点记录、过程质量记录、设备运行、巡检记录、领料单等都是根据集团公司的统一要求制定的，符合生产、管理和成本核算的要求，同时为严肃报表管理，丰城南方制定了一系列的管理制度规范记录的填写和存档要求。

②健全计量、出入库验收管理。计量准确与否关系到企业成本核算的准确性，为此，丰城南方设置设备保全处，配备专门的计量管理人员负责全厂的计量系统，国家强检设备按照法律要求进行检定，配料秤等按照《丰城南方计量管理办法》进行校验，基本上保证每周进行一次实物标定；同时《仓库管理制度》中对出入库进行了严格规定，建立健全了验收制度。

③定额管理。定额是企业根据本单位当前的设备条件和技术水平，充分考虑各个方面的因素，在生产的产量、质量，以及人力、物力、财力消耗等方面规定的所应达到的标准。丰城南方按照行业内的先进指标，结合公司的实际情况，将全年内连续7天以上的最好指标进行搜集，作为指标优化的方向，比如：2013年，丰城南方回转窑连续运行152天，实物煤耗最低可达到135kg，电耗55.6kWh，根据这些指标制定了年度优化方案，经过公司讨论，最为丰城南方能耗管理指标下发，并在公司内执行，每一项工作的开展都是围绕着这一目标进行的。

④财产清查工作。丰城南方在集团公司的指导下，每年开展一次资产盘点，涉及固定资产、备品配件、原燃材料、产成品等所有资产，同时对财产的处置也有明确的要求，这样就能保证成本计算的准确性和真实性，比如：《丰城南方盘点管理制度》中要求：每三个月对各原燃材料进行密度测定，每月召开物料平衡会等，保证了盘点的严肃性和准确性。

⑤开展班组经济核算。各单位要根据生产特点，因地制宜，结合公司开展的精益生产活动开展明星班组活动，及时对每个班组的产量、质量、指标等进行公布，让广大员工在一种对标的环境中认识到差距，形成比学赶超的良好氛围。

（3）影响水泥企业成本的因素。

一是直接材料。直接材料占水泥成本的80%以上，其中煤炭成本大约占60%左右。二是技术水平。水泥本身就是是消耗能源的产品，生产技术水平以及原材料等决定了产品的能耗水平。这些决定了水泥成本的高低。三是水泥企业的厂址。目前大多数水泥企业选址都集中在在资源地附近，同时周围的市场需求又能保证企业盈利。四是生产设备状况。生产设备状况主要考虑其设备可靠性。五是应收账款回笼情况。由于公司生产所需流动资金较大，特别是集团内部企业较多，应收账款数量较大，只有控制应收账款规模、及时回收应收款项，才能降低企业的财务成本。六是企业管理水平。管理出效益，管理层的某个决定都有可能对生产成本造成显著的硬性。七是水泥销售市场半径。目前丰城南方的销售半径大约是80km，提高了公司的盈利水平。八是国家相关的产业政策，由于国际市场环境的变化莫测，对水泥成本的影响也不可预期。

针对这些影响因素，根据水泥制造工艺及特点，以及集团公司的定位，丰城南方作为成本控制中心，根据公司各部门的职责分别划分为管理责任中心、采购责任中心、生产责任中心和销售责任中心。

丰城南方经营班子作为公司的最高管理机构，对公司的成本负责，同时调度原材料采购、生产以及销售等责任中心，围绕成本控制，按照年度工作计划开展各项工作，对企业的生产经营活动负责。

产、供、销责任中心由各部门负责人兼职，在工作职责范围内对成本负责，同时考虑具体业务的多样性，每个中心又可分为几个业务中心。如：采购中心，又分为大宗原燃材料和辅材两个成本管控中心，销售中心又分为重点工程、地销和外销三个中心，由于各个中心权责比较明确，又有相应的考核制度，所有各中心有较强的成本管控意识和积极性。

每年11月份，根据集团公司的统筹安排，丰城南方各部门对下一年度的生产经营活动进行规划，根据本年度的实际生产情况进行预测，编制预算。对煤耗、电耗、制造成本、财务费用、管理费用以及销售费用等进行预测。预算经过集团公司的审核定稿后，作为丰城南方下一年度的工作目标，同时也作为各责任中心考核的依据。

经营年度预算主要是根据国家的产业政策，市场的需求以及集团公司的要求等对水泥生产、销售市场进行预测，同时确定指标控制的方向，在根据指标确定是否需要技术改造以及管理提升，对公司的经营从整体上把控。

采购中心作为成本控制的前沿，每年通过招标的形式，引入竞争性谈判“货比三家”，实现采购高性价比的原材料，同时通过战略合作的形式引入备品配件的零库存管理，减少对资金的占用，也可降低成本。

生产责任成本预算对各工序的指标进行预测，结合实际情况，预测的依据主要是根据同行业先进水平以及各工段的最好水平，同时根据各指标的预算制定工作计划，并进行落实。

责任控制与考核，是结合实际与预算进行预实分析，对偏离预算的项目进行专题分析，制定改进措施，在以后的生产经营活动中进行改善，如丰城南方设立的合理化建议搜集方案，就可以通过日常巡检，发现生产过程中的缺点，并加以改进。同时财务部的主管会计熟悉生产工艺流程以及原材料耗用的大致情况，方便以后的管控和评价，这也是责任会计的主要目的之一。

（4）成本管理的具体实施方案。

①产品成本控制措施。

公司根据集团公司下达的生产任务，结合实际情况将成本目标进行分解成每个月的成本目标，月初由会计结合预算进行预实分析，形成预实分析报告，各部门根据该报告制定部门的整改措施，并督促相关人员进行落实。

丰城南方成本控制的重点就是煤炭成本、电力成本、配料成本、质量成本等指标，根据水泥工艺的特点，系统的连续运行是所有指标稳定的前提，因此保证设备的可靠性就能保证成本，为此，丰城南方通过开展劳动竞赛，将窑的连续运转作为重要的奖励，2013年，丰城南方回转窑连续运行152天，成本达到了历年最低水平。成本控制措施主要包括：

a.制定成本标准。将公司的成本目标按照工艺流程分解，制定每个工段的主要指标消耗，如公司熟料综合电耗为56kWh/t熟料，分解到各个工段分别是石灰石工段1kWh，生料工段18kWh，烧成工段26kWh，各工段以此作为考核的依据。

b.控制材料消耗定额。首先从合同签订就约定材料的各项指标满足要求，只有合格的原材料才能生产出优质的产品，在验收过程中，对可能影响正常生产的情况都要避免，使用过程严格按照质控处的配料要求进行搭配，做到资源合理利用，严格按照管理制度进行盘点，提出合理的损耗，就计算出各类原燃材料的消耗，同时也能侧面反映出公司计量器具的精确度。

c.控制直接工资总额，本着“干什么，考什么”的原则，实行工资总额控制，提高生产成本在考核方案中的权重，可以很好的促进员工的工作积极性，提高劳动生产率，减少浪费。从2011年开始，丰城南方严把用工关，所有外包劳务全部清退，既可以减少开支又能防范用工风险。

完善企业激励机制，水泥行业作为技术含量较低的产业，最主要的还是靠人工去完成，因此成本控制是必须兼顾企业利益和职工利益，同时丰城南方通过劳动竞赛，季度对标等活动的开展，也能很好的调节员工的利益。

d.控制煤炭和电力成本。主要是控制用量。确保生产的连续稳定，丰城南方每次开窑的花费大约是20万元左右，因此减少故障停机，可以很好的控制煤电消耗总量。煤炭价格主要是受市场控制，近几年在南方水泥的努力下，丰城南方与煤矿直接签订采购合同，煤炭采购价格低于市场价；为降低电价，丰城南方积极与供电部门沟通，从2016年开始享受直供电政策，电价每度降低0.03元，同时充分利用峰谷电政策，做好各设备的避峰工作。

e.通过与供应商的战略合作，减少资金占用。例如与大宗原燃材料、备品配件、研磨耐火材料等供应商签订战略合作协议，推行零库存管理，供应商库存一定数量的材料备件在公司的仓库，公司使用后按照实际使用的数量、种类结算，否则仅是给供应商提供了临时存放的仓库。

f.改善运输条件。绝大多原燃材料的进厂是通过公路运输，公司虽交通条件便利，但受汽油、柴油价格和路况的影响较大，为此，公司充分挖掘紧靠赣江的优越条件，与曲江码头合作，在丰水期，部分原燃材料经水路运输进厂 ，大大降低了物流成本。

g.建立健全的材料采购制度。为规范采购活动、提高效率、公司结合南方水泥物资采购管理办法，制定了丰城南方的相关制度，对采购的流程等进行了明确，建立了询价制度。每年度集团都会组织对供应商进行评价，凡是出现质量问题的均取消合作。

h.每月召开成本分析会，对照预算，上期、同行业先进企业进行对比，找出差距，制定对策。每周通过周会让广大员工了解上周的生产状况，掌握成本现状，熟料生产部通过操作员工艺研讨会，对煤耗、电耗、发电量等指标进行分析。

②投资项目成本控制措施。

根据南方水泥《固定资产投资项目管理办法》，制定丰城南方《项目管理办法》加强对项目的管理：投资50万元以下（不含50万元）为小型项目；投资50～200万元（不含200万）为中型项目，200万元以下的项目由区域公司审批；投资200～3000万元（不含3 000万元）为大型项目，由南方水泥审批；投资3 000万元以上的项目为重大型项目，由中国建材股份有限公司审批。

南方水泥项目管理实行总部、区域公司、成员企业三级管理，根据权限的划分，丰城南方项目管理职责包括：

负责项目的具体实施，接受南方水泥和江西南方的监管。

组建项目指挥部。指挥部需根据项目类型、大小、工期等配备相关专业人员，明确职责、权限、工作流程。项目指挥长为项目实施第一责任人。

组织技术人员对建设项目的可行性，以及施工方案进行讨论、完善。

对项目的支出进行控制，按照南方水泥的管理要求，对项目超概算的相关责任人进行问责。

（未完待续）