重塑企业架构 挖掘价值潜力

埃森哲

智能运营贯彻了企业业务流程，通过端到端的服务为企业创造更多价值。通过AI、自动化工具和实时分析，企业将对业务结果和消费者需求进行更好的洞察和预测。

改革开放四十年来，中国一跃成为世界第二大经济体，并不断提高发展质量。巨大的国内市场需求成为企业创建与发展的沃土，中国企业高速成长，规模不断扩大。在2018年《财富》世界五百强中，中国公司的数量已达到120家，略少于美国的126家。然而，随着中国经济转变为中速高质量发展，中国企业需要更广阔的市场以延续增长新动能。打造全球市场竞争力成为众多中国企业的发展战略。中国企业海外投资的步伐不断加快、价值链不断延伸、国际化水平不断提升，已经从以出口为导向的“产品走出去”、以价值链优化为导向的“要素国际化”迈向了以全球化经营为导向的“企业全球化”。

中国企业海外扩展方兴未艾

中国已成为全球重要的资本输出国。2017年，在政府加强了对外投资的监管和引导的大环境下，中国对外投资有所回落，但仍以1583亿美元的流量位列第三（见图1）。其中，中国企业的海外投资扮演了重要角色。

企业层面，从2018年中国跨国公司100强的数据来看，中国各行业的龙头企业的海外布局在逐步深化：海外资产及海外员工占比逐年稳步提高，2017年分别达到了18.8%和9.8%;而海外营收贡献在经历了多年停滞后，亦于2017年重拾升势（见图2）。

同时，中小企业的海外拓展日趋活跃，海外并购成为获取品牌技术和拓展增长空间的重要手段。

整体而言，中国企业海外运营水平有待提高

全球化智库2017年的调查显示，只有36%的企业对外投资的收益达到预期，海外业务的利润情况不容乐观。其中，海外运营高居不下的成本是重要因素。

在埃森哲近期的一项调研中，91%的受访高管表示，在未来三年，全球化成本一定会上升，而其结果则会导致其产品和服务的价格上涨。另有54%的受访者表示，为了兼顾不同国家的标准，运营效率将大打折扣。海外运营效率与盈利能力的不足，也对整个企业运营绩效产生了消极影响。

上市公司的財务分析显示，很多致力于通过海外并购的中国企业，其财务指标，尤其是盈利水平，相对同行业并无优势甚至低于行业平均，海外并购的投入产出比堪忧。

三大短板阻碍卓越海外运营的实现

中国企业走向海外时，对于当地法律法规与运营环境缺乏了解，使运营面临种种风险，产生额外的成本甚至导致运营中断，很多中国企业在海外运营中遭遇的劳资纠纷即是一例，因处置不当导致的赔偿、罚款与停工损失令企业苦不堪言。

而多年来，海外分支机构在金融与商品市场不断遭遇的巨额交易损失，则是海外市场风险管理缺失的结果。

由于海外运营经验与人才的缺失，不少企业难以在目标市场建立起高水平的业务运营，难以充分满足当地客户需求，市场竞争力不足，市场份额增长停滞甚至下降。

其中，当地业务生态系统的建设是本土化运营的核心，然而，《中国企业全球化报告2017》显示，接近半数的被访企业未和当地企业建立合作伙伴关系（供应商体系、分销渠道等，见图3）。

对于海外运营而言，不同区域市场运营的整合与协同，进而实现全球运营的规模与效率是长远目标。

以海外并购后的整合为例，国内企业在这一领域通常存在两方面的问题：由于相关经验的缺乏而对海外并购标的的整合心存畏惧，放弃整合或仅进行产品组合等方面的浅层整合，因而错失了组织架构等深层整合所带来的更大的效率与协同等并购红利;或者，因为整合能力的不足导致整合进度拖延，丧失整合良机。

对于并购而言，业内共识是交易完成后的两年是黄金整合期，一旦错过，后期推进将变得非常被动。

中国企业全球化运营的实现路径

多数中国企业，其业务发端于国内市场，因而其实现全球化运营的路径包含以下阶段：

起步海外

作为企业“走出去”的初级阶段，主要有两种模式—“点对点”和“抛物线”。

前者，每个业务线自己“走出去”，在外面接项目。这种单打独斗的模式在企业刚刚开始尝试在国外开展业务没有问题，但由于其极其分散化，而且在海外的每个业务法人得不到其他业务线的横向支援，要想真正在当地扎根，实现规模化效应，这种模式就难以为继。

第二种是抛物线，以国内业务为母体，对海外地区或某一产品相对有针对性的投资，区域性和功能性相结合，前端业务利用后台区域共享模式。

本地化运营

这一阶段的核心是在海外市场建立从客户需求的收集分析到基于客户需求的产品与服务交付的运营闭环。

唯有本地化的运营，贴近市场，才能准确把握当地客户需求特征与变化趋势，并将差异化的产品与服务及时交付客户。

全球运营整合

这一阶段的实质，是海外运营的立体深耕：横向有区域部，纵向有事业部，深度是功能，全球性本土化，市场与业务服务精简化。

区域深耕创新协作是全球运营模式的关键所在，可采取区域线紧贴市场线专业支持相结合的协同销售模式。

同时，通过全球范围的资源配置与协同，实现资源的使用效率最大化。

多数企业，尤其是传统行业企业遵循上述三步走路径的同时，一些数字经济时代诞生的平台型企业，其平台属性使全球化运营的基因与生俱来，因而其全球化路径更像“平面派遣”—运营模式与业务功能全球化，流程与品牌全球标准化。

智能运营平台：数字经济时代企业运营绩效倍增器与全球化运营加速器

智能运营平台三大支柱—数字技术带来的更广泛的连接、运营流程的可视化以及强大和实时的数据分析能力，是其加速企业数字化转型，推进全球化运营的基础与核心。

在此基础之上构建的智能运营平台，包括本地化的灵活的前台（客户互动界面）、统一集中的中台（客户数据管理与分析）和资源共享的后台（人力资源，财务等职能），在推动企业数字化转型，全面提升企业绩效的同时，将助其应对海外运营挑战，提升运营绩效，加速实现全球化运营。

即插即用的按需服务模式，加速海外部署：智能运营平台的建立，使企业能够在海外市场快速部署各项资源，缩短布局海外市场的周期，抓住市场机遇。

运营数据的实时集中，优化治理与风控：运营数据的标准化，集约化以及全球共享，使实时的数据分析处理的价值充分发挥，更快速有效地识别运营风险，加强管控。

数字化的营销与服务，加速本地化运营：更加高效的客户洞察的积累，以及本土化差异化产品与服务的交付，更有效地响应海外用户需求，提升市场竞争力。

全球协同与资源共享，优化运营效率，提高协同水平：各个运营流程的全球资源共享与协同，在提升效率的同时，使一些稀缺资源（如数据科学家）得到更加充分的利用，缓解资源短缺造成的运营瓶颈。

同时，不同地区之间的最佳实践的分享，将提升竞争力与运营水平。

埃森哲能力：端到端的智能运营平台赋能全球化运营

今天，当企业搭建智能运营平台实现数字化时代的全球运营，需要借助全面的数字化能力，广泛运用各种新型技术，纵横贯通前中后台各个运营环节，实现共享互联。

埃森哲作为企业数字化转型伙伴，分享端到端的数字化能力，赋能中国企业实现全球化智能运营。

具体而言，埃森哲数字化能力的“端到端”体现在两个层面：端到端的数字化智能运营，涵盖前、中、后台所有业务流程;全生命周期的智能运营平台赋能，涵盖从全球化战略与平台的规划和架构设计、建设，直至运营与优化升级。

合作模式

埃森哲拥有30多年的企业运营经验，凭借全球交付网络的规模与创新多样的合作模式，不断为客户创造价值，适应企业的各个发展阶段和模式。

融会贯通

埃森哲智能运营平台帮助企业整合各职能板块，深入挖掘数据洞察和价值潜力，提升企业的敏捷性、灵活性和快速响应能力。

智能引擎

一直以来，企业运营流程的改造一直存在着“头痛医头、脚痛医脚”的被动局面，而没有一个整体端到端的全局观。在业务流程的数字化转型中，也没有明确的量化指标来判断转型是否成功，结果如何。埃森哲智能引擎“智赢”（SynOps）集合了“人才、技术、洞察”，它不是一个简单的操作系统，而是企业实现智能运营的动力加速器，即应用智能和人类智慧，从海量数据中生成数据洞察，据此实时制定明智决策，打造卓越的客户体验并取得突破性业务成果。在这个商业引擎中，埃森哲汇总了1000多个客户的服务数据和洞察，以及几十年来埃森哲人员积累的跨职能、行业和领域的专业知识，形成了一个无可比拟的数据库。

全面重塑

在现代化的智能运营平台中，传统运营服务所强调的人力成本节约将不再是价值主流。超越现有流程与架构的优化，重塑企业职能架构，以释放更大价值潜力。

在包括外包与共享服务的传统的运营服务中，成本模型的关注点聚焦于运营模式下的优化与提效，如规模效应带来的人力节省、劳动力转移带来的工资差异等。

事实上，仅仅依靠传统共享模式的集中运作并不能充分释放这些传统职能部门中存在的潜在价值。这就要求企业通过转型或重塑企业架构充分释放这些价值。后台变前台，全攻全守。

技术解锁

不言而喻，越来越多企业已经意识到各种新型技术在打造智能运营平台的重要性。

但是，如何运用这些技术构建综合服务平台的前台，中台与后台能力，使各种新兴技术的投入能够事半功倍，物尽其用，需要企业在构建综合服务平台之初，便对企业的IT资源和能力做一个全面的规划。

埃森哲优势：丰富的全球运营经验，通晓最佳实践

埃森哲致力于运营服务数十载，积攒了大量智能化服务运营的知识资产与运营经验，据此总结出相关的最佳实践，助力客户的数字化全球运营：全球网络、本地支持。

在过去十多年来，埃森哲帮助许多全球化企业部署海外运营管理，拥有50多座全球交付中心、数万名专业技术人才团队、以标准化、数字化的服务为客户提供“智能运营平台”，包括销售支持和营销、人力资源、财务会计、采购和物流等流程服务，帮助企业快速建立本土优势，使其在关键海外市场上尽快做到“真正立足于本土”。

智能运营贯彻了企业业务流程，通过端到端的服务为企业创造更多价值。通过AI、自动化工具和实时分析，企业将对业务结果和消费者需求进行更好的洞察和预测。

化零为整，革故鼎新。相比碎片化的查漏补缺，我们全面融合埃森哲的各项能力专长，始终致力于提供端到端的全面解决方案，全面助力提升业务成果。

我们期待与客戶密切合作，充分利用埃森哲在战略、咨询、技术运营和数字化领域的行业专长，帮助客户成就卓越绩效。

强有力的创新架构早已深入到我们日常工作的方方面面，创新已然成为埃森哲的价值核心。

在为客户提供服务的过程中，我们亦将该要素与价值链的各个环节加以结合，始终孜孜以求端到端的全面转型思维，帮助企业在市场竞争中立于不败之地。

埃森哲建议：聚焦成功要素，善用数字技术赋能，迈向数字经济时代全球化运营

为了确保中国企业明确有效的全球规模化运营模式，快速建立合适的智能运营平台以支持业务发展，我们总结出了以下三个要素。

首先，管理层决心。

推行新型服务模型通常要求企业自上而下实行强有力的管理，传统流程往往根深蒂固，企业需要投入大量精力进行变革管理，同时推动企业文化进行适应性调整。

如果只是简单地将工作从A迁移到B，且所有员工仍然沿用传统的工作和思维方式，那么部署共享服务模式也就失去了意义。共享服务的创立，同时也是整个企业培育全新文化和思维方式的转型之旅。

其次，以业务成果为导向。

对于业务成果的聚焦不是一句简单的口号，需要体现在共享服务的规划、设计、落地与运营全生命周期中。

共享服务才能不断从对业务成果持之以恒的追求中，焕发持续改善进步的原动力。企业应当始终坚定以切实业务成果为导向，不违初心，方得始终。

最后，协作和战略合作思维。

根据埃森哲的经验，企业在一定程度上需要转变合作思维。

在传统的客户/供应商合作模式中，供应商往往安于现状，以需定产，而在战略合作模式中，合作将为双方创造更多可能，这就要求合作双方的高层能够定期协商会晤、确保双方的利益和企业文化高度一致、建立高度透明的信任关系并致力于打造共赢的合作环境。