浅析贸易企业全面预算管理的问题与对策

槿镶(上海)贸易有限公司 徐萍

1 全面预算管理的内涵与意义

1.1 全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业以战略目标为导向，通过企业资源合理配置，使企业目标有效达成的重要管理工具。全面预算讲究三“全”，即“全方位”“全过程”“全员参与”。全方位是指全部经济活动均纳入预算体系。全过程是指各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与是指各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

1.2 全面预算管理对于贸易企业的重要性

全面预算管理有利于加强企业内部管理和控制、有利于提高企业自身市场竞争能力和抵御风险的能力；有利于提高企业资源配置，最终达到企业短期、中期、长期的战略目标。在全球经济增速缓慢的今天，推行全面预算管理必将成为我国贸易企业寻求自身发展的重要工具之一。

在贸易企业中进行全面预算管理能够提高企业各项管理工作，并且能够有效地控制日常的经济活动预算，令其满足经济需要。企业若要具有良好的起点就需要设立全过程、全员的预算管理方案，开展全面预算管理有利于贸易企业运行机制、管理机制的协调发展,从而令贸易企业各项工作都融为一体，这样不单能够使企业具有良好的工作效率，同时能够让企业的资源得到最大化使用。

2 贸易企业全面预算管理的现状以及存在的问题

2.1 预算管理缺乏全面性

大部分贸易企业的预算仅指简单的销量预算和现金流量预算，并没有涉及其他的经济活动。这些企业普遍认为，贸易企业最主要的是销售和现金流，只要紧紧抓住这两个重点就可以高枕无忧。但是，只注重销量预算不注重存货预算，会导致企业无法及时预测市场供求变化而带来的风险；不重视进货周期预算可能直接导致企业的信用风险；忽视采购预算同时也就忽视了汇率变化等因素带来的风险。预算是根据预测结果提出的对策性的方案。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。如果企业无法就将面临的各种情况和风险做出预测，就无法及时作出应对方案，只能被动承担风险，从而阻碍了企业的进一步发展。

另外，现金流量预算并不能替代财务预算。财务预算除了根据业务预算和资本预算进行现金流量安排以外，还需要科学预计企业一段时间范围内的损益表和资产负债表，以保障企业作出正确的经营决策以及持续稳定地发展。

2.2 缺乏标准化预算流程

完整的全面预算要做到事前有计划，事中有控制，事后能考评、追溯。而我国大部分贸易企业往往只是为了做预算而做预算，使得整个预算工作流于形式，难以发挥积极作用。

主要体现在以下三个方面：首先，事前准备不充分，销售预算风险预测不够，且没有从企业的战略目标出发，从而导致企业的预算数据无法成为企业发展的基准和标杆；其次，事中缺乏必要的差异分析和比对，面对多变的市场情况，无法及时进行战略调整，同时，将缺乏分析和比对的数据作为预算的基础数据，也会影响预算数据的有效性；最后，事后考评的对象大多是销售人员，从而导致资源分配不均衡，加大了部门间的贫富差距，不利于公司未来的平稳发展。

2.3 预算部门单一，执行力度微弱

在企业的普遍意识中，预算工作是财务人员的工作而非整个企业的工作。这一思维导致预算前期准备工作中，员工配合度低，抵触情绪明显。然而，财务人员对于销售量、库存变化的预测仅限于往年的基础数据，且对于这些数据产生背景的熟悉程度，以及对于市场变化的敏感度，远远不及一线业务人员。在这种情况下，很难作出准确的销售预算数据。因此，将整个预算工作单一化落实于财务部门，且财务人员由于缺乏必要的信息支持，压力大、难度大，直接影响了预算编制的执行效果。

3 加强贸易企业全面预算管理的对策措施

3.1 建立完整科学的全面预算流程

全面预算管理的目的是为了完成企业的战略目标，因此，预算管理体系的建立必须以企业战略目标为导向。全面预算应包括销售预算、库存预算、采购预算、成本预算、管理预算、资产负债及利润预算以及现金流量预算。

销售预算作为整个全面预算的起点就显得尤为重要。销售预算的编制可以根据不同企业的需求设定不同的期间(如年度、季度、月度)，不同的空间(如不同的地区、不同的产品、不同的客户群体等)。同时，对于一些受市场供求关系变化影响较大或者变化频繁的企业，可同时采用滚动预算，确保对市场变化作出及时、有效的反应。

库存预算是为了在不影响企业正常运营的情况下，使企业的库存量保持最低，从而不占用企业过多的资金。为了达到这个目的，采购预算就显得尤为重要。它确保企业在达到预警库存量时进行预警，及时采购。

成本预算以销售预算为基础，包括采购成本、运输成本、质量检测成本、相关税金等。管理预算既要包括企业各部门日常开支的预算，也需要包括各部门人员雇佣关系变化的预算。

资产负债、利润和现金流量预算是财务以前期各部门提供的各项预算数据为基础，整理、整合而成。一般以利润预测和现金流量预测为主。

3.2 注重全面预算的事前准备

注重事前准备、风险预测工作可以保障企业预算数据的有效性，达到为企业的发展提供指导作用的目的。对于贸易企业来说，销售的重要性毋庸置疑，作为整个预算起点的销售预算也至关重要。前期的数据收集、分析、风险预测必不可少。

首先，收集数据。即收集以前年度的销售数据。该数据的数量、广度、深度决定了数据的可靠程度。其次，分析数据。相同的数据对于不同的时间和空间意义大不相同，有了足够的数据，还必须根据数据对应的时间和空间进行分析，才能更有效地利用所收集的数据。最后，风险预测。风险预测是整个前期工作的关键，只有对相关要素进行准确的预测，制定相应的应对措施，才能有效地规避风险，抓住机遇。因此，预测必须要有与业务直接相关的、有经验的人员参与，必须要根据企业的战略目标以及业务特点来决定预测的关键方向。

3.3 加强全面预算的事中控制

在完成了大量的前期准备工作，且对各项预算进行整合之后，全面预算管理体系才真正开始启动。事中管理和控制过程，就是企业以全面预算管理体系作为标杆稳步发展的过程。缺乏控制的全面预算，将毫无意义。

事中的管理和控制可以通过定期分析和调整实现。定期(视企业具体情况可按月、按季等)对预算数据的偏差进行分析和调整。企业可以结合滚动预算，定期对上一期数据进行差异比对和分析，同时就分析结果对下一期数据进行调整，保证企业的发展不偏离既定轨道。

事中的管理和控制还可以通过实时监控。这种方法适用于对各类成本及费用的管控。在成本、费用发生的当期，与预算数据进行比对，确保成本、费用在可控范围内。

总之，管理和控制的关键就在于以全面预算数据为基准和标杆来检验和控制实际业务数据，确保企业战略目标的实现。

3.4 完善管理预算的事后考核

对于整个全面预算体系，事前的准备和预测、事中的管理和控制、事后的考核和评定，三者缺一不可。事后考核可以分三步实行。

第一步，员工自我评定。每个员工就自身的工作表现和成果，生成书面报告，向直属管理人员汇报。

第二步，以部门为单位，各部门以自身业务为主体，总结各项工作的完成情况，生成书面报告，向总经理汇报。

第三步，总经理以企业战略目标为导向，就企业整体完成情况，全面分析和总结该体系的执行情况，向投资人以及公司全体员工进行汇报。

此外，还可以将事后考核纳入绩效考核，以实现企业资源在企业内部的合理分配，避免了内部资源分配不均而导致的风险。

3.5 推广全面预算管理，保证执行效果

为了全面预算管理在企业内部的顺利执行，企业应当实施如下做法。

第一，在企业内部宣传全面预算管理对于员工绩效评定的重要性。使员工充分了解全面预算管理体系为员工的绩效考核提供了可以量化的依据，从而使员工取得更为清晰、公平的考核结果。

第二，定期在企业内部分部门实行全面预算管理的业务培训。不仅要让员工了解各部门在整个全面预算管理体系中的重要性，还需要使员工具备正确执行的知识和能力。

第三，加强企业文化和战略目标的宣传，促进员工深入了解企业并认同企业的战略目标，使全面预算管理体系更好地执行。

鉴于全面预算管理在抵御风险、加强内控管理、合理分配资源方面的积极作用，面对风云变幻的国际形势和飞速发展的国内经济，如何抓住机遇，规避风险，贸易企业推行全面预算管理体系已经势在必行。