施工企业管理流程化优势及具体措施探究

陈文慧 中国电建集团江西省水电工程局有限公司

一、施工企业流程化管理现状

流程化管理可以涵盖施工企业生产、经营的各个方面，通过管理各个任务的方式，提高业务流程的流畅度和协调性。虽然流程化管理，在企业建设、发展的过程中具有积极作用，但也存在尚未解决的问题，例如：无法高效集成标准正常化及过程，导致管理分离；过于重视生产、经营的运行与实施，却忽略了业务管理的重要性[1]。上述问题的存在，给流程化管理工作的顺利开展带来了阻碍，不仅管理效率难以提高，企业发展也受到了影响。

二、施工企业管理流程化的优势

流程化管理是不断优化、永不停息的过程，对于将基建作为主要工作内容的企业而言，流程化管理具有无法被替代的重要作用。企业内部流程应将企业目标作为根本依据。按照功能的不同，可以将流程分为两类，分别是管理流程和业务流程，本文所讨论内容主要为管理流程。业务流程指的是直接面向客户，使价值得到增值的流程，管理流程指的是以降低成本、控制风险、提高反应速度和服务质量为出发点，以提高企业竞争力、客户满意度为目标的流程，只有做到流程化管理，才能使施工企业的经营效益，在短时间内得到较为明显的提高，由此可见，管理流程化的作用，主要是可以使施工企业现有资源得到平衡，以此来达到提高企业绩效的效果。

实践证明，管理流程化的优势，体现在以下方面：使职能更加集中、统一，随着职能合并、转换工作的开展，企业管理者无需再面临“有令不行”“执行不力”的困境，中层管理者相互推诿的问题，得到了有效解决，每位员工都能够明确负责事务工作的主体、工作标准及开展方法。权责分明是管理流程化的又一优势，企业竞争力、反应能力均能够因此而得到大幅提高。另外，流程化管理将部门壁垒进行了消除，职务空白地带不复存在，随着每位员工的潜能都得到充分释放，企业运行效益及效率有所提高，这对企业竞争力的增强，具有十分积极的作用[2]。综上，管理流程化的价值，主要体现在有效解决职责不清、人浮于事和相互推诿等问题，为施工企业运行效率的提高奠定良好基础的方面。

三、施工企业管理流程化的具体措施

以兰新集团为例，作为国有大型企业的兰新集团，早在1999年底，就开始落实流程化管理工作，经过数十年的探索，最终确定了以项目管理为核心的流程化管理体系，将部门条块分割的僵局打破，以企业发展、客户需求为出发点，调整企业发展方向。研究表明，流程化管理可以在兰新集团内部取得成功的原因，主要是兰新集团确立了符合实际情况的管理流程，即“两环三线”，其中，两环是指经营核心体系对应的内环、服务支持体系对应的外环，三线是指经营线、流程线与考核线。由此可见，要想充分发挥流程化管理对企业发展具有的促进作用，关键是以信息化为基础，保证全员参与，将各项工作进行有效落实。

（一）明确流程化管理的要求

1.整合分散资源

施工企业发展所面临的主要问题，就是集权与分权间存在的矛盾，集权虽然可以获得更加可观的规模效益，却缺少应有的灵活性，分权虽然可以扩大服务范围，却会带来自由主义、风险增大等问题。科学技术的发展，使上述问题得到了有效解决，施工企业管理者可以在数据库、信息处理系统等技术的辅助下，整合分散资源，以保证施工服务的灵活性为前提，增加规模效益。

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2.以产出为中心

流程化管理所强调的重点，是将任务划分、职能界限打破，集成需要多个部门和专业人员共同完成的工作，并将其交由单人完成。工作的集成及合并，给施工企业员工素质和能力提出了极高的要求，原有模式已经无法达到新流程提出的要求，组织结构的中心，应由任务逐渐转向产出。

3.丰富流程形式

为了实现规模经济的目标，很长一段时间内，施工企业都没有将常规情况与特例进行区分，导致管理效率低下，利润下滑，无法根据市场需求的变化，及时对自身进行调整。由此可见，要想提高对市场环境的适应能力，关键是丰富流程形式，施工企业管理者可以参考多方因素，对流程流转进行具体的制定。

4.建立控制程序

传统观念认为，施工一线项目部在知识、眼界和时间等方面，均无法满足流程监控工作提出的要求，这也被视为构成金字塔管理结构的立足点，信息技术的发展，使上述问题得到了有效解决，施工一线项目部能够自行制定决策，对管理层次进行压缩的设想，因此而得以实现。研究表明，下放决策权力会导致管理层次被压缩，随着监督控制人员的减少，管理费用也有所降低，但是应当明确一点，权力下放不代表管理者无事可做，而是将工作重心转向支持员工决策的制定，以及对企业战略决策进行制定的方面[3]。企业流程化管理的主张，可以被概括为“在产生效益的同时进行控制”，具体来说，就是综合利用延迟控制、总量控制机制，降低管理成本，为员工积极性的提高奠定基础。

（二）逐步落实流程化管理

1.结合实际情况，确定流程目标

对企业而言，流程的作用主要是规范各组织、各部门工作的开展，确定的流程，在某种程度上，可以代表企业制度。确定目标流程是对企业进行流程化管理的前提，企业管理者可以召集部门负责人，通过头脑风暴的方式，对流程目标进行确定，保证所确定流程目标，符合企业的实际情况，具备指导企业管理工作开展的功能。

2.发掘并梳理企业管理流程

企业流程并非显而易见的，而是需要深入发掘并梳理，对流程进行确立时，所遵循的原则，主要以企业发展目标、实际情况和特点为主，由此可见，流程与企业战略间，存在着密不可分的联系。

3.编制管理流程

参考特定规范、形式，对梳理后流程进行绘制、编制，为参与者了解企业管理流程提供便利。在此过程中，需要参考的格式规范，包括顺序、形式、分支、状态等。

4.根据所编制流程建模

按照特定规范所编制流程仍旧属于静态文本，无法执行，要想解决上述问题，关键是以模型理论为依据，利用服务商所提供建模工具，完成流程建模作业，经过建模的流程，自然成为具有理论保障的可执行流程。

5.模拟企业管理

模拟执行流程对企业进行管理的目的，主要是对流程和期望值的差距进行检验，明确所建立流程是否满足企业需求，如果发现二者间存在较大出入，则需要重新调整流程，使其符合企业管理所提出的要求。

6.开发流程管理系统

执行是完成流程编制工作的下一环节，在条件允许的前提下，企业管理者可以通过成立流程办公室的方式，加大对所制定流程落实情况进行监督、管理的力度，另外，还可以发布以各项业务所对应流程样例为主要内容的企业公文，当然，开发流程管理系统，用来执行各种流程，同样很有必要。

7.对流程进行部署

在完成开发管理系统的工作后，相关人员应在企业内部构建特定环境，便于系统的部署与执行。另外，在开展流程化管理工作时，相关人员应对制度制定、发布通知等环节引起重视，为流程化管理的效能提供保证。

8.监督流程在企业内部的落实

即使流程已经确立，也不代表企业管理工作会严格按照流程规定开展，对流程进行监督、监控的重要性不言而喻。该项工作的内容，主要是明确在实际执行的过程中，流程存在的不足及遇到的问题，通过记录和汇总所发现问题的方式，为优化、改善流程的工作的开展提供便利。流程需要随着企业的变化而发生变化，只有这样才能充分实现自身价值。

9.进行流程度量

确立流程不代表该流程完全符合企业管理所提出的要求，需要对其价值进行度量和评估。具体来说，就是按照管理标准进行度量，如果发现某一环节的工作效率较低，应对导致该问题出现的原因进行分析并将其解决；对运行固化流程所取得效果和期望的差距进行评估，明确所运行流程在提高效率、降低成本等方面，是否发挥了应有的作用。

10.分析并优化管理流程

经过分析和梳理，最终确定的流程，便可以在企业内部进行执行，参考执行过程中遇到的问题，还有企业在人员安排、组织结构等方面存在的问题，确定流程的调整方向。由此可见，对处于闭环周期中的流程而言，不断分析和优化很有必要。

结论：通过对上文的内容进行分析可以看出，科学化管理的前提是标准化管理，虽然标准化管理使施工企业变得更加规范，却也引发了管理效率低下的问题，只有从定量化、流程化和标准化的角度出发，确定管理目标与模式，整合施工企业资源，将业务流程指标进行量化，才能使管理效率得到大幅提高，为施工企业发展提供动力。