商业银行财会管理面临的困境及解困之道

● 闫 杰

一、商业银行财会管理内容及现状

商业银行财会管理的两大内容包括财务管理和会计管理。财务管理是商业银行依据既定的财务目标，为确保财务活动的合理性和规范性，采取积极的管理策略和方法，所进行的一系列财务管理活动，包括预算管理、成本管理、资源配置管理、利润管理等。会计管理是商业银行为提高会计信息质量，使经济业务与账务处理保持一致，而采取的会计监管活动，其目的是为了确保会计报表内容的完整性、真实性，以及信息披露的及时性等，包括会计核算管理、会计信息监控、报表管理等。

随着我国淘汰落后产能政策的稳步实施，产业结构调整的持续推进，以及GDP增速的放缓，使得商业银行所处的经营环境发生了巨大变化，原有盈利模式难以维持。此外，商业银行受利率变动、流动性、金融监管等多重因素的影响，营收增速减缓，利润增速回落，有的甚至出现不良余额提升，导致信用风险逐步显现，这必然会加大财会管理难度。当前，从宏观角度看，商业银行财会管理工作面临着诸多难题：资源配置与银行发展战略结合不够紧密；动态、全流程、集约化的财会管控仍未实现；财会效率与风险控制之间尚难有效平衡；未能充分发掘财会数据价值，为管理层决策提供依据。从微观角度看，商业银行传统的财会管理工作范围狭窄；财会管理模式及手段相对落后；财会风险意识不强，风控与业务发展不适应。这些问题都将迫使财会管理加速转型，通过科技创新成果的运用等，提升财会工作效率，拓宽商业银行发展空间。

二、商业银行财会管理存在的主要问题

（一）传统的财会管理工作范围狭窄

由于商业银行与一般企业不同，其财会管理更侧重于预算管理、成本费用的管控、时点性的财务指标分析，以及财会信息质量管理等，管理范围相对狭窄，难以满足当前商业银行转型发展的需要。具体而言，财会管理内容多数仍在传统管理范围之内，预算管理仍然以费用的预算执行和监控为主，却对预算编制不够重视，也未能在预算执行中根据实际情况进行调整。财务分析则是对重要财务指标的计算、对比分析等，其通常是对阶段性经营成果的反映，如季度、半年度和年度的财务分析，均为时点性分析，不利于商业银行经营决策的及时调整。财会信息质量管理多采用人工现场抽查或专项检查的方式，检查频次不高，覆盖面不广，难以如实反映商业银行财会信息质量。相关管理人员则偏重于账务核算管理和财会报表编制的合规性分析，但缺乏对报表的深度分析。

（二）财会管理模式及手段相对落后

目前，不少商业银行财会管理都是事后管理，属静态管理，且管理手段落后。实际工作中，业务数据经由业务部门管理人员或管理系统处理后，传递至财会部门，对于单一业务信息而言，传递较为及时，但对于持续性产生的业务信息，要生成汇总的、阶段性的会计信息，如年度会计报表等，则明显具有滞后性。而财务分析、财务决策等是建立在真实可靠的会计信息基础之上，因此难以及时、准确反映商业银行即期的财务状况和经营成果。此外，商业银行财务管理手段落后体现为：财务预算编制方法单一，不够灵活；对费用预算执行的监测较为滞后且预算执行不严格；对多数财务指标的分析仍使用同比或环比的分析方法，方式简单且深度不够；财会监管多为事后的账务核对，难以实时判断业务实质与账务处理的一致性。

（三）财会风险意识不强，风控与业务发展不适应

各业务部在开展业务时，往往从本部门业务角度或部门利益考虑问题，执行业务部门的规章制度，而对财会规章知之甚少，不少人片面地认为财会风险仅仅是财会部门职责所在，对潜在的财会风险不闻不问，为日后的财会管理带来不可避免的麻烦。另外，内控机制不健全也导致新业务发展与财会风险控制不适应。不少金融机构管理者都有重业务发展而轻风控管理的落后思想，致使财会风控跟不上新业务的发展。一方面是由于金融产品创新与发展日新月异，短期无法建立与之匹配的、完善的财会风险防控策略。另一方面是多数情况下业务部门开展的业务越多，给商业银行带来的收益越多，与之相应的资源配置也就越多，加之绩效考核压力不小，在扩展业务时往往忽视或低估财会风险等，风控与业务发展不适应。

三、加强商业银行财会管理的对策建议

（一）将财会管理与业务经营紧密结合

商业银行应引入新的财会管理理念，拓宽财会管理范围，将财会管理与业务领域深度融合。一方面，要将业务与财会管理相结合，使财会分析等助力重点业务发展。金融产品体系复杂而庞大，市场中交易的品种灵活且繁多，要做好财会管理工作就必须既熟悉前台业务交易，看透业务本质，又懂得财务核算及监管，从前中后台三种角度理解其在会计损益认识上的差异。要加强财务分析对业务发展的指导和辅助作用，尤其是对中间业务或重点业务，通过对收入、支出等主要指标完成情况的跟踪监测及深入分析，及时发现商业银行经营计划完成过程中的问题，并反馈业务部门，使其弥补短板，加大业务开展力度。另一方面，要完善前中后台系统，细致、全面梳理系统规则，比对各系统数据，提升数据在系统之间的衔接性，提高其信息共享程度，促使财会管理与业务发展深度融合。

（二）科技驱动，提升财会管理精准度和实效性

首先，要全员树立科技创新和科技驱动发展的新思维，助力财会管理转型。要将自动化处理理念融入财会管理的各项工作中。在各项财会业务的流程设计、操作执行等方面均要尽可能考虑自动化处理，在简化业务操作环节的同时加强系统的制约和控制。要在财会管理中积极引入电子化技术，包括审批流程电子化、电子凭证、电子档案等，以提高财会管理效率。其次，从预算到费用配置，再到考核评价，都应以“产品”为对象。商业银行可尝试将预算下达至产品，再由产品预算为基础形成部门预算，再逐级汇总形成机构预算。要本着降本增效的原则，加强对产品的深入分析、成本动因分析、风险管理等，进而将费用与战略产品进行合理匹配。最后，要优化和完善财会业务系统，尤其是积极推进管理会计系统的应用，促进财会管理手段转型。在系统功能的设计和优化上，应以“业务自动处理、流程系统控制、前后台系统衔接、数据实时传递、信息智能分析”为原则，不断优化和升级财务决策系统、财会业务日常监测系统等。

（三）提升风险意识，加强财务风险防控

商业银行自上而下应主动提升风险防控意识，尤其对财会风险的防范。要建立健全财会风险防控机制，提升全员对业务风险与财会风险的识别与控制能力，将财会风险的防控融入业务经营、金融服务、产品创新、日常管理等过程中，并借助科技手段对可能诱发财会风险的因素进行实时监测，发现问题及时报送风险管理等相关部门，使财会风险产生的负面影响降到最低。此外，要实现金融科技应用与财会合规管理的同步化，提升财会工作的合规性，进而有效防控财会风险。一是要大力推进财会业务自动化处理，减少人工干预，提高财会信息质量，提升财会合规能力。二是不断升级监控系统，根据业务发展需要提前设置财会预警参数，实现财会业务事前控制，同步实时监督。三是充分借助大数据、云计算、人工智能等，提升财会系统辅助决策的能力，将系统决策结果与人工决策进行对比分析，并根据事后评价完善决策系统，对后期的人工决策形成制约，以提升财会风险防控能力。