浅谈基于财务共享中心的会计管理模式设计

上海泰能知识产权顾问有限公司 卫菁华

1 财务共享中心的内涵和优势分析

1.1 财务共享中心的内涵

财务共享服务业务最初成立于20世纪80年代，美国福特公司在欧洲率先建立了财务共享中心，为其分散在各处的分支机构提供财务服务。之后，众多跨国企业集团纷纷效仿，将其下属分公司或子公司共同、重复、标准化的财务业务集中到一个组织中，实施统一的共享服务，这就是最早的财务共享服务中心。近年来，大型跨国集团公司普遍采用财务共享服务中心的管理模式，以减轻财务管理负担，降低风险，进而提升财务管理水平。

1.2 财务共享中心的优势

财务共享中心业务通常包含应付账款、应收账款、总账、固定资产、存货、报销、付款、归档、出具财务报告、应对审计等基础性工作的处理，其优势集中表现在以下几个方面。

1.2.1 有效降低运营成本

通过规模效应，可以集中处理每个国家或地区的部分财务事宜，使相对复杂的工作变得更简单、更规范、更细致。因此，培训也会变得相对容易，对员工综合能力和学历的要求也会相应降低，从而降低了运营成本。此外，当面临新业务增加的情况下，财务中心统一的核算流程和记账规则使公司在不增加或减少招募额外员工的情况下，能用自有的成熟实施经验和标准化流程轻松应对。除此之外，财务共享模式也是跨国企业将工作岗位由高成本地区向低成本地区转移成为可能。

1.2.2 大大提高工作效率

可以有效地使用标准明确的会计科目，保证会计报表内容的一致性和可比性。统一标准使不同公司和地区之间的流程差异得以消除，通过大规模集中处理，使复杂的工作更简单、更标准、更细致，分工更明确，进一步提高了工作效率。同时，财务共享中心还能有效地减少各地区与总部的沟通时间。很多数据的记账、整理和提供都由财务中心统一完成，工作效率得到了很大的提升。

1.2.3 有效实施风险控制

实施财务共享后，各公司的财务作业模式都按照统一的流程分配到不同的员工，为了激励共享中心的员工，并提高他们的工作积极性、业务水平，中心可以采取轮换岗位的制度，由此为规避财务人员和业务人员舞弊提供了有力的保证。

2 A公司企业会计管理模式存在的问题

2.1 A公司基本情况

A公司为全球知名娱乐公司，主要业务包括制作娱乐节目、主题乐园、玩具、书籍、视频游戏和媒体网络。2013年10月在上海成立了亚太地区财务共享中心，负责亚太区12个国家及地区的财务事宜。通过一年半的时间，将亚太区40多家子公司的财务工作陆续转移至财务共享中心作统一处理。

2.2 A公司会计管理模式存在的问题分析

2.2.1 财务共享中心沦为操作中心

财务共享中心的出现取代了原有的财务管理模式，这一变化使得新模式下共享中心的财务人员与业务接触明显不足，导致财务逐渐沦为辅助岗位。由于财务人员并不像以往与业务人员在同一处办公，对于公司的主营业务沟通熟悉的时空被压缩，对于公司新增业务的了解和熟悉也表现为滞后，大部分时间，财务人员只在新业务执行阶段才被告知，导致财务人员不理解新业务的目的，无法通过有效信息在早期给予业务部门足够的支持，致使财务中心逐渐沦为操作中心。

2.2.2 现有标准化流程存在漏洞

现有的标准化流程并不意味着就是合理和正确的流程。从各个国家及地区向财务中心转移的流程中，有些可能已经是标准化流程并执行了很多年。因此，在财务中心成立初期，对于一些已采用标准化流程操作的，大多会拷贝原流程继续操作，而这样恰恰忽略了其中存在的潜在性问题。例如忽略了一些合规问题，计了原本不该计的费用，造成一些财务上的错计或漏计并未被及时纠正。

2.2.3 员工离职率高

分工细化、管理专业化，帮助企业提高整体管理效率和水平是财务共享服务的特点，但是与业务接触不足而导致财务人员论为操作工，每天做着大量程式化、重复的简单业务操作而又不明所以。长此以往，枯燥的工作，机械化的劳动，使得共享服务中心的员工在两三年后，容易感到厌倦，对工作失去激情，从而觉得前途渺茫；此外，集中核算容易导致工作量明显上升，使员工身心疲惫，产生另谋出路的念头。

3 搭建财务共享中心会计管理模式的建议

3.1 建立有效的沟通机制

财务中心服务的特点决定了沟通是非常重要的业务内容。这种沟通机制应该在公司内部从管理层面、执行层面和运营层面分别建立，并形成联动。

3.1.1 管理层定期或非定期沟通

通过邮件、电话或视频会议，定期或非定期进行沟通与交流，例如，中心和总部及各个子公司定期开会公布财务报告和关键绩效(KPI)数据分析结果, 明确指出哪些是财务中心流程上有待改进的，哪些是需要各个子公司乃至总部配合的。

3.1.2 执行层定期沟通

针对已经存在的问题定期召开会议，分析问题产生的根源及改进措施。让基层员工参与到讨论中来，诉说平时工作中碰到的困难和所想到的对策，共同寻求解决方案。

3.1.3 运营层面积极沟通

财务共享服务中心要更好地服务客户，就需要积极地了解客户的需求，及时为客户发现和解决问题。这就需要财务共享服务中心与子公司，地区总部和集团总部的运营部门建立积极的沟通机制，确保共享服务中心能及时地了解到公司的发展需要，并给予配合。例如，公司有意向开展新业务或者开设新公司之前，在讨论阶段就可以让财务中心的相关人员尽早介入，给出财务方面的建议。也有利于财务中心人员配置的安排以更好地配合业务的开展。

3.1.4 跨层面不定期沟通

公司可以开展最高管理层和基层员工之间的直接对话，或沟通信箱，让上层管理人员能听到员工的心声，也让员工对管理层有一定的了解，这对于开展工作，让员工了解公司经营理念和方向极有益处。

3.2 提高管理水平和财务人员素质

3.2.1 提高管理水平

财务共享中心的建立，在一定程度上提高了财务基础核算的工作效率，简化和规范了流程。但是，大量简单，重复性的劳动使得人员流动性非常高。这不仅增加了公司的培训成本，也无法为客户提供优质、稳定的服务。因此，管理人员应根据财务共享中心的特点，改变传统管理模式，根据实际需要重新构建组织架构，在各个岗位做合理的人员配置，制定合理的时间管理制度，并配合人力资源部门制定员工不同时期的培训计划，使财务共享中心的员工对工作和前途有信心，从而能高效灵活地投入工作，提升服务质量。例如，一些持续改进的项目，如果是经过内部讨论由员工想出的方案，就可以让员工参与甚至主导项目的进行，这不仅能提高员工的参与度和归属感，更是有效降低离职率的好方法。

3.2.2 提高财务人员素质

为了完善财务体系，拓展高附加值流程，就要求财务人员不仅具有专业能力，懂得专业知识、还要提高财务与业务关联的敏感性。具备跳出财务的固有思维，从企业角度结合财务决策层面提出专业、可行的建议。财务人员要深入到企业各部门，多请教，多学习。要有能为企业提供高质量的财务分析，将财务流程的各个环节延伸到具体的业务中去，具体分析客户的需要，最终准确到找到问题背后深层次的原因。为了达到这样的要求，必须给财务人员提供定期、专业的支持，包括针对会计准则、税收和其他法令法规问题的培训，使财务人员有能力构建一套完整的财务体系，实现业务和数据整合，形成基于共享服务的管理决策思想，最终在这套财务体系的帮助下，将集团的财务管理需求和各项战略目标融入到企业的决策层，促使财务共享服务中心从单纯的“业务处理中心”向“知识卓越中心”转变。

3.3 持续改善标准化流程，降低风险

公司实施财务共享服务后，实现了大量的流程标准化，但是仍然存在各种问题，例如手动付款过多，清账流程复杂、涉及人员过多而导致耗时过久，费用在当期漏记或少记等，这些问题需要通过持续改善标准化流程来降低风险，在提高工作效率的同时进一步提高工作质量。

3.3.1 分析低效流程的原因，加强部门协同合作

例如，手动付款过多实际是由于采购部门没有及时将订单录入系统，导致订单到期未能及时支付，只能通过提交紧急付款申请来进行手动支付。对于应急情况的处理，虽然财务共享中心有一套标准化流程，但是过多的紧急情况所造成的人员和资源的浪费是需要相关部门协同合作来完成流程改善的目的。

3.3.2 分析现有标准化流程中的潜在风险并予以规避

现有的标准化流程并不意味着就是合理和正确的流程。有些可能已经是标准化流程并执行了很多年，即便如此，及时分析现有流程的弊端，并听取税务及业务部分的建议以制定出更为有效合理并能规避现有风险的流程刻不容缓。

总之，财务共享平台给企业带来变革的契机，促进了企业管理模式的创新，带动了财务人员不断学习和充电，财务人员在其中将不仅是执行者，更应该是为决策者提供核心支持。因此，全面发展财务中心，使其深入参与到项目中，加强其与业务部门相互沟通，相互协作，不断提升服务的附加值，将成为财务共享企业持续性健康发展的关键契机。