G公司内部控制存在的问题及对策研究

中国石油甘肃销售分公司 关芳琳

1 企业内部控制的概念和作用

1.1 企业内部控制的概念

企业内部控制主要是指企业为保障业务工作的顺利开展，保证企业资产的安全完整和有效利用，确保会计信息的真实性、合法性，避免徇私舞弊现象的出现，实现预期目标和效益，推动企业良好运行，而在企业内采用科学的组织规则及各种调控方法，包括企业内部环境、风险评价等内容。内部控制是全员参与，涉及全流程的一种管理工作。

1.2 企业内部控制的作用

企业内部控制主要指内部管理控制和内部会计控制，在经营管理和监督中的主要作用是提高会计信息资料的正确性和可靠性，保证生产和经营活动顺利进行，实现企业的经营目标，保护企业资产的安全完整，保证企业既定方针的贯彻执行，为内外部审计工作提供良好基础与依据，从而有助于企业实现自身发展战略。

2 G公司内部控制的现状和存在的问题

2.1 G公司内部控制的现状

G公司已持续经营60多年，是中石油旗下从事石油销售的国有上市公司。为了满足上市监管要求，企业于2003年建立了内控管理体系，分为公司层面控制和业务层面控制。主要有控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内容。公司编制了《G公司内部控制手册》，每年根据生产经营活动和制度的变化，对手册进行修订并发布。手册涉及采购、销售、库存商品盘点、资金控制等具体业务流程，各岗位按流程操作，留存控制点的实施证据，保障业务流程的完整。通过十多年的不断修订和改进，已经建立了较为完善的内部控制管理体系。按照内控手册的要求，公司每年组织业务骨干或聘请专业中介机构开展跟单、访谈等一系列系统测试，进行内控有效性的评价，对发现的问题具体分析，进一步完善内控制度，做到制度与实际业务深度融合，不断优化内控制度，满足生产经营管理的需要。

2.2 G公司内部控制存在的主要问题

2.2.1 管理层的重视不够

内控制度执行的效果直接取决于管理层的重视程度。随着市场竞争日趋激烈，公司生存和发展的压力越来越大，管理层较为关注销售、利润指标等数据。内部控制主要是保障经营目标的顺利实现，其作用没有直接体现在财务指标中。因此，管理层认为建立内控制度是满足上级公司和外部监管部门的要求，对内部控制执行的关注度较低。在实际经营活动没有真正执行内部控制，存在流于形式的现象。当内部控制与具体业务发生冲突时，无视内控的要求，片面追逐顺利完成业务给公司带来的直接经济效益，忽视整体内控的隐性作用和效益，造成内控失效，公司经营管理风险加大。

2.2.2 员工内控意识淡薄

公司每年组织一次内控培训，参培人员数量有限。因此，部分员工对内部控制的内容和作用不能充分理解。究其原因：一是公司的宣传学习不到位，一次培训不能解决任何实质性的问题；二是内控术语专业化，不容易理解，员工没有认识内控与自己实际工作的关联性，简单理解为公司的一项管理制度。内部控制仍然停留在纸质版的手册上，其作用不能得到有效发挥；三是员工认识存在偏差，认为内控主要是财务部门的事，对自身业务的各项风险没有进行认真思考，认为内部控制与自己工作没有关系，重视程度不够。

2.2.3 未设立专业内控审计监督机构

内控涉及生产经营活动的全过程，每年进行一次例行内控有效性的评价不能掌握实际情况，尤其是个别单位为了顺利通过检查，突击补充实施证据的现象较为普遍，致使“两张皮”的情况时有发生。由于没有专业的内控人员实施不定期的检查、验证，内控执行者认为只要应付好检查即可，没有真正认识到内控对于防范管理风险，杜绝徇私舞弊，保护广大员工合法开展工作的重要意义。由于监管的缺失，内控游离在生产经营活动之外，一旦发生重大风险事件，才发现内控的重要监管作用。

2.2.4 内控与生产经营管理脱节

内控主要是规范经营管理行为，对职能部门进行合理分工，推动员工认真履行岗位职责，明确工作责任，保证公司正常有序的开展生产经营活动。随着公司生产经营环境的变化，内控流程不能与之及时匹配，员工按照实际情况开展工作，同时按照内控另外走一遍流程，内部控制与实际经营存在脱节的问题。

2.2.5 过度控制致使工作效率低下

内部控制不仅是制度，更是体制和机制，是公司管理的抓手。过度控制会降低公司的创新性，使管理僵化，缺乏创新动力。在现有内控环境下，风险控制主要集中在财务管理上，一味地按照流程指挥产品采购、销售和资金支付等，造成业务环节琐碎繁杂，审批手续流转缓慢，错失最佳时机，员工机械执行管理流程，推诿扯皮的情况时有发生，内部控制没有起到推进公司发展的积极作用。

3 完善G公司内部控制的对策建议

(1)领导带头提高执行力。公司各级管理者对内部控制制度的重视程度，是内控执行到位的强有力保障。内控主管部门要组织形式多样的培训教育活动，提高管理层对内控的认知水平，使其认识到内控是公司可持续发展的保障，是公司实现长期发展战略的根本，也是会计信息真实可靠的基础。各级领导要树立风险意识，养成分析内控失效带来严重后果的良好工作习惯，做到事前控制，不折不扣的执行，保证公司资产安全完整、会计信息准确。开展内控警示教育，通过内控失效案例，解决管理层对内控认识的误区，解决管理层内控执行不力的问题。

(2)加强员工素质教育。高素质的管理队伍是内控执行到位的基本保障，如果没有业务素质精良，责任心强的员工，即使有完善的内控制度也发挥不了作用。因此，加强公司从业人员的综合素质教育尤为重要。公司可以分不同的领域定期实施靶向培训，选派优秀员工到行业管理先进单位实地学习，到行业培训中心进行综合业务知识的系统培训，邀请专家到公司进行专题讲座，与员工面对面交流，开展员工挂职交流，建立公司内控制度交流论坛，利用手机平台开展内控每日一练和竞赛活动，全面提升员工业务素质。同时，在公司内部建立奖惩机制，通过多种形式，奖励优秀员工，鼓励后进员工，激发员工的工作热情和潜能，提升员工对内控制度的重视程度，强化全员自我约束能力，从被动执行内控向主动执行内控转变，提升内控执行的效果。

(3)发挥内控审计作用。内部审计是企业控制管理不可缺少的重要组成部分。公司应组织好内控审计工作，首先建立完善内控审计的监督机制，通过不定期、不间断的对内部控制进行审计，发现问题、整改问题，不断健全内控机制，对知错不改的管理人员进行严肃处理并与其绩效挂钩，杜绝管理人员因徇私舞弊所导致的内部控制制度执行不当的状况。其次是建立专业的内控审计队伍，开展审计质量评比活动，激励审计人员加强业务知识的学习和应用，提高内控审计的效果，保证内控制度的有效运行。

(4)优化内控流程。内控制度是公司科学管理的一项重要制度，随着内外部环境的变化，立足公司自身的生产经营特点，适时修订内控制度是一项重要的基础性工作。公司内控制度的流程尽量缩短，做到简单、透明、有效，科学设置审核关键节点，增强监督效果，这样内控才能在良好的运行环境中充分发挥监管作用。借鉴国内外行业管理先进经验，组织专业人员比对，查找短板，通过优化流程，提高工作效率，降低经营风险，增强公司的创效能力。

(5)开展内控有效性评价。内控无法解决所有的风险，仅仅是防控重大风险。公司每年至少开展一次内控有效性的自我评价，调整和重新定位风险，突出内控与风险管理工作的针对性和实用性。公司应建立专、兼职内控审核员工作机制，制定优秀审核员评比奖励制度，调动员工的工作积极性。此外，可以聘请第三方中介机构从第三者的角度对公司内控的执行进行评价，查找漏洞和薄弱环节，确保内控业务流程与实际业务的一致性，保障公司内控体系持续有效运行。

4 结语

内控目标与公司的发展战略是高度统一的，不断加强内控建设是公司长远发展的需求，公司各级管理者要明确影响内控执行力的主要因素，提高自身执行力，发挥引领作用，做到眼前利益和长远利益的有机结合。培养高素质的员工管理队伍，强化全员内控意识，确保内控制度落实到位。同时建立相互约束，相互监督的内部审计监督机制，发挥内控制度的有效作用，增强公司的核心竞争力，推动公司持续稳健发展。