公立医院项目预算管理的难点和对策

饶燕

（四川护理职业学院附属医院，成都610100）

1 公立医院项目预算的特性和作用

1.1 公立医院项目预算的特性

①目的性。公立医院项目预算具有明确的目标，以实现医院近期、中长期规划目标。

②时限性。项目预算具有明确的开始时间和结束时间。项目支出预算中，项目分为经常性项目、跨年度项目和一次性项目。

③专业性。项目预算是公立医院具体业务工作的体现，从编制、评审、执行和后期监督考评，都有一系列具体的业务指标，如门诊人次、出院人次、床位使用率、手术患者并发症发生率等，具有很强的专业性。

④专一性。项目预算的资金必须专款专用，专账管理，不得挪作他用。

⑤风险性。项目的实施受内部、外界因素的影响，对项目的论证不充分，对市场、技术可行性等研判不足，实现绩效目标存在一定的风险。

⑥择优性。对申报的项目进行充分论证和严格审核，医院结合当年财力状况，按照轻重缓急和项目预期成果进行排序。

⑦规范性。项目支出预算必须遵循一定的管理程序，在编制、评审、执行、控制、评价等每个阶段都要按照规定的程序进行。

1.2 公立医院项目预算的作用

①体现公立医院的工作职能。公立医院主要职能是为人民群众提供医疗卫生服务，具有公益性特点。项目支出要围绕满足人民群众多层次、多样化的医疗服务需求而制定，在考虑经济效益的同时，兼顾社会效益。如公立医院承接的脑瘫儿童康复项目既可获得一定的经济效益，更是用专业治疗和关爱帮助脑瘫儿童恢复自理能力，社会效益显著。

②实现医院发展规划目标。基本支出预算主要用于确保医院的基本运转，项目支出是围绕医院发展目标而制定的，具有前瞻性、计划性。通过近期、中长期规划的实施，最终实现医院的发展愿景。

③明确了项目管理的权责划分。成立项目实施领导小组，将项目的调研论证、立项申报、组织实施、考评控制等工作落实到责任部门。项目申报部门负责项目的考察、数据收集分析和立项上报；项目论证委员会负责项目的可行性论证；预算管理委员会负责项目的审查；院长办公会或党委会负责项目的决策；采购部门负责项目设备和服务的采购；纪检部门对项目全过程实行监督；财务、审计部门对项目实施和绩效进行评价、控制。从而实现项目决策、实施、监督、评价相互独立，相互制约，同时，在领导小组的统一领导和协调下，各司其职，高效有序推进项目实施。

2 公立医院项目预算管理中存在的问题

2.1 项目论证不充分

公立医院项目的论证时间不足，缺乏科学详尽的考察调研，论证不充分、不全面，存在盲目跟风、乐观评估、考虑问题单一、未与医院的中长期规划结合等问题。没有充分评估内外环境、自身优劣势，未考虑收回投资问题或对收益预估缺乏科学性，收集数据不全面，对市场研判失误，造成项目投资失败。如某医院新上的骨密度检测项目，只单纯考虑了周边无同行业竞争因素，未充分考虑医保政策和自身学科发展现状。项目实施后，因属于自费项目，且医院与骨密度检测相关专业骨科、风湿科、疼痛科、内分泌科和老年医学科发展滞后，患者较少，设备使用率低，远未实现预期的经济效益和社会效益。

2.2 项目决策的规范性和严谨性不足

对项目决策未严格按程序和要求进行，未经项目论证委员会、预算委员会审查，未充分征求专家意见、建议，未认真分析项目论证是否充分、可行以及测算数据是否真实可信等，医院决策层即草率批准实施。

2.3 项目预算编制不科学、不完整

公立医院大部分项目沿袭上年预算，采取上年度项目预算乘以增长率的计算方式折算，测算不科学，极易出现偏差。新增项目如新开科室建设的预算编制较为复杂，涉及资本投入的预算、运营期的预算。投入期包括固定资产、流动资产的投入，运营期涉及人力成本、药品、耗材等投入。考虑不充分、不全面，导致预算编制不完整，缺乏资本预算、采购预算、人力资源预算、投资收益预算等，对项目进程和项目成效造成不利影响。

2.4 项目实施不力

项目实施受项目负责人履职不力、部门职责不清等因素影响，项目推进不力，未达到预期进度，或项目受阻而搁置。

2.5 项目的考核和调整难度大

项目考核不力，存在牵头考核部门责任不落实、考核指标单一、考核不逗硬、未考核等情况。项目执行困难或出现项目需要调整时，因公立医院预算调整需经审批程序，调整不易。财政资金强调预算的刚性，调整需报财政部门批准，较为困难。自有资金调整需报卫生健康部门审批，具有一定的灵活性。

3 加强公立医院项目预算管理的对策

3.1 充分的论证调研是加强项目预算管理的前提

项目论证必须充分、科学、严谨，否则极易导致项目失败。项目必须分析内、外部环境，考虑政治和法律环境、技术环境、行业环境、自身能力等因素。收集的数据客观、有代表性，分析测算的方法科学严谨。例如，公立医院开设老年病科，必须要对国家对老年健康服务的政策、医保政策、开展老年医疗卫生服务的主要技术、行业中老年病科的发展情况、医院自身的学科和人才优势、医院的资金储备、医疗服务价格等都要进行深入细致地分析，并且对投资收益分析要有翔实的数据作支撑，判断资金投入的总量和投入的时间段，注重人才体系的配备和培养，对收益中如服务的患者数量和收益、投资回收期等都要进行分析测算。只有充分、科学、严谨的论证，才能为项目的成功实施奠定坚实的基础。

3.2 科学的决策是加强项目预算管理的关键

项目决策要严格按照规范程序进行，充分征集专家意见，如行业专家、财务专家、法律专家等。召开医院项目论证会、预算管理会对项目进行审查筛选，再由医院决策层结合财力状况，按照轻重缓急和项目预期成果进行选择。

3.3 把控好重点是加强项目预算管理的核心

工程建设及货物采购所涉资金量大，约占整个项目的80%，必须抓住核心，全面、准确地编制预算。一是严格工程造价预算管理，实行限额设计。提高设计图纸设计深度，按程序委托有资质的工程造价咨询公司编制和审核造价，基建部门、内部审计部门共同把好工程造价预算管理关。二是在施工阶段，基建、审计部门加强管理，控制无预算或超预算情况。三是做好货物和服务招标采购前的市场调研工作，合理确定招标采购控制价和招标采购方式，努力降低采购成本。

3.4 权责明晰的管理体系是加强项目预算管理的保障

项目的实施，必须以健全的管理体系作为保障。确定项目责任部门和责任人，落实基建、设备、财务、人力资源、信息、后勤保障等各部门的责任。各部门步调一致，共同发力，确保项目按照预算的目标、进度和要求实施。

3.5 做好绩效考评工作，注重事前、事中、事后的全程控制

由预算管理委员会牵头，院办、医疗、护理、财务、人事、审计、纪检等部门参与，对项目事前、事中、事后全程进行控制，及时纠正偏差，确保项目按照预定目标实施。增强绩效考评指标设定的科学性、全面性和操作性，做到定性指标与量化指标结合，财务指标与非财务指标结合，定期考核与不定期考核结合，不仅包括收入成本率、设备使用率、服务人次，还有员工满意度、群众满意度等指标。加强对考评结果的运用，对相关责任人进行奖惩，保证预算管理工作更具规范性和严谨性。

3.6 加强总结，提高项目预算管理水平

建立项目档案，做好考察论证、立项、实施方案、招标采购、人员培训、物资保障、评价考核等资料的归档整理工作。对照项目目标和方案，认真分析和总结项目取得的成效和存在的不足，不断提高项目预算编制和管理的水平，实现医院发展目标。