变协同管理为合作共赢最大公约数

□ 文/浙江大学管理学院教授 吴晓波

企业全面协同管理强调的是企业管理不仅仅要注重企业内部资源优势的发挥和利用，而且应该关注企业所处的微观环境和宏观环境变化，也就是把企业与外部环境变化统一起来，比如，海油工程公司俄罗斯亚马尔液化天然气项目由诺瓦泰克、道达尔、中国石油和中国丝路基金联合投资控股，由YAMGAZ（TECHNIP、JGC和CHIYODA组成合资公司）总包工厂建设项目，其协同管理就是要与合作伙伴和利益相关者一道，将项目建设、生产、研发、销售等各个环节协调起来，形成一个统一价值链进行管理，以提高企业的管理效率。

这种协同效应应该具有三大特征：一是同步性。其协同效应强调在整个生产经营过程中，各个环节在时间上紧密衔接、在空间上要素同步，这样可以对现有资源进行最优化整合，达到更加合理配置资源的目的。二是优化型。由管理协同含义可以看出，实现管理协同是对现有的各种管理要素进行整合，运用不同方法、不同手段使得各要素之间相互作用更加协调，使得要素的组合出现1＋1＞2的结果。三是目的性。企业管理协同效应本质上就是实现系统要素之间的优势互补，这里的优势互补并不是简单的协同要素的功能叠加，而是通过彼此之间的协同运作，使得企业的管理呈现最优化结果。四是支配性。协同效应具有宏观的调控特点，因此对于生产和销售各个环节都具备一定的支配控制性，否则无法发挥协同效应应有的作用。

在《以北极极寒工程项目为载体的全面协同管理》文章中，详细描述了海油工程依托北极极寒工程项目，通过建立项目全周期、全工种协同管理组织机构和综合保障机制，为全面协同管理创造组织机制保障支持平台；通过强化项目计划全环节管控，确保项目全流程纵向协同；通过创新实施“一体化”等生产模式，确保项目各工种的横向协同。从中可以看出，海油工程的协同效应兼具了同步性、优化型和目的性，是三者在项目推进中的协调统一。企业组织结构的不断调整和优化是企业发展战略的重要组成部分，也是获得协同效应的重要途径。面对极寒环境、国际行业标准、外方业主特殊要求等客观困难，为确保项目全面协同的高效性、执行性，项目迅速成立以公司高管为总经理的项目组，并分设了项目管理部、HSE部、设计部、QA/QC部、调试部、建造部等专项部门，构成项目全周期、全工种的全面协同管理运行组织机构。这种组织机构涵盖项目全部业务范畴，具备协调使用全公司全部资源的能力，突出表现在集权与分权、稳定和变化、单一和多样性的关系等方面，为项目的全面协同管理提供坚实的组织机构保障。

“一体化”协同是海油工程极寒项目的另一个亮点。面对施工标准极其严苛、作业难度异常巨大、整体协调组织空前困难的情况，项目部积极创新生产模式，在全环节推行“设计采办建造一体化”协同，在各环节之间分别推行了“设计建造一体化”“设计采办一体化”“采办建造一体化”三个协同控制点。整体和单环节间的“一体化”协同，以提高效率和质量、降低成本、提升产能为目标，实现设计、采办、建造三个主要业务板块的前后响应、资源共享、统一协同，实现协同管理效益最大化。

“一体化”协同就像一根丝带，把各企业、各部门链接在一起，大家一起向既定发展目标努力，共同应对挑战。企业管理的目的就是要实现各环节资本最大程度增值，这就需要将企业所有能支配的资源合理配置于相应的业务环节上，从而实现各环节结构优化。公正性、协同性、兼容性、互动性的一体化协同战略，将激发企业握指成拳的力道，完善企业与企业、企业与部门之间运营同步共享机制，变协同管理为合作共赢最大公约数。