华为企业文化与制度管理

徐显淳 郑锐

自古以来中国就非常重视文化的作用，直至当下，文化软实力建设也被视为文化治理的关键内容，中国文化对其他国家也产生了深远影响。文化软实力的作用不容忽视，同理，企业文化的作用也不容小觑。美国著名文化人类学家怀特认为，行为是文化的函数，员工行为很大程度受到企业文化的影响。

现如今，企业文化是被企业成员所广泛接受的价值观念，以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。我国学界所称的企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。商业市场瞬息万变，只有发自内心的道德诉求和人文关怀才能缓解冲突，仅靠强制力在任何时候“最多只能执行全部法规制度的3%～7%”。因此，只有将企业管理制度的“硬约束”和企业文化的“软约束”结合起来，才能兼顾“他控”与“自控”。因此，在企业间，文化产生收敛，制度促进扩张。企业文化滋养着企业管理，而管理制度通过与外部环境的交互反向丰富和扩展企业文化的内涵。

华为的企业文化

华为的企业文化可以说是中国企业内部控制的至高境界！华为致力于用文化的力量在企业内部形成一种无形的行为约束，增强员工的归属感，激发创造性。华为企业文化对内部员工及合作伙伴都具有很强的吸引力。

（一）狼性思维

华为——中国民营企业的卓越代表，它的发展和崛起在中国企业发展的历史上留下了浓重的一笔;任正非——中国民营企业家的杰出代表人物，他的经营管理理念成为大量管理实践者和研究者的借鉴对象。华为的经营管理体系和任正非的管理思想是一座“富矿”，细细挖掘就能找到很多特点鲜明、含金量高的管理知识和思想。

华为于1987年成立，经过三十二年的发展，从一家初始资本只有21000元的微型民营企业，发展成全球领先的世界 500强公司。在今年初公布的“2018年华为消费者BG成绩单”上，仅智能手机领域，华为便取得了2018全年实现出货量突破2亿台这一举世瞩目的成绩。相比2010年的300万台出货量，华为手机在8年间实现了66倍的增长。根据IDC数据，华为手机更是在2018年第二季度和第三季度出货量都实现超越苹果，仅屈居三星之后。华为旗舰手机Mate20系列更是上市两个月就突破了500万台。面向年轻人的nova系列全年累计销量超过6500万台。

耀眼数据背后，注定是周到的服务。华为在全球已有超过6万个零售阵地，包括专区、专柜、4000家体验店、2000家线下服务中心。与大家熟悉的华为国内线下店相比，华为在海外也是全面落实品牌服务。2018年，华为在泰国、白俄罗斯、越南、波兰均开设自己的高级体验店。

华为疯狂进击之下，必然带来高额的回报。2018年华为消费者BG收入规模同比增长近50%，较目标提前一年跨越500亿美元里程碑，占华为总收入的一半。华为2018年实现销售收入1085亿美元（7500亿元），同比增长21%。隶属于华为旗下的荣耀手机在海外市场实现了180%的增长。

全球领先的品牌咨询公司Interbrand发布的“2018年全球最佳品牌榜单”中，华为位列第68名。在《福布斯》2018年全球最具品牌价值榜100强中，华为位列第79名，是唯一上榜的中国品牌。以上诸多数据都足以说明华为这家企业值得国人为之骄傲，也足以证明了在目前的国内商事企业对比中谁是真正的强者。华为耀眼成绩的背后其实还有一个“看不见”的数据，华为2018年以 113.34亿欧元（约合人民币 891.1698 亿元）的研发投入，位列全球第五、中国第一。

华为能有今天的成就，有一定的偶然性，但更多的是必然性，企业文化在华为的成长过程中起到了不可或缺的作用。掌门人任正非曾经说过：当个人道德缺失，企业道德崩溃时，财务灾难便会接踵而至。企业文化不是简单的抽象理论，其实在企业经营管理的每一环节都能体现，小到影响着员工的心理状态和行为规范，大到影响着企业的方针策略以及企业形象和可持续发展。

关于华为的企业文化，最著名的论断是“狼性文化”，华为从创办至今，一直像“狼”一样敏锐地嗅着商场的信息，敏捷地作出反应。“狼性文化”主要体现在以下三个方面：

第一，面对外部强大的市场竞争压力，一般用价格战击倒对方，这正是华为“狼性”的表现。例如，华为靠优势产品的利润补贴劣势产品，排挤国内竞争对手中兴通讯公司;而面对国际巨头如爱立信，华为在保证同等质量的前提下，利用国内廉价的劳动力，在价格上占得优势，从而抢占国际市场。

第二，在内部管理方面，华为始终居安思危，把技术创新放在首位。华为的研发人员始终坚持科技产品是抢占市场的利器，技术第一、创新第一，只有厚积才能薄发。在面对困难时不退缩、奋勇拼搏，使产品和技术总能在市场上保持领先地位，华为在危机中寻找生存机会的思维，充分体现了研发人员的“狼性”精神。

（二）企业家精神

第一，强烈并理性的忧患意识。华为从成立至今，并不是一帆风顺的，中途也经历了不少磨难。从1996年的“集体大辞职”，2000年的“内部大创业”，到企业成立20周年的“老员工大让位”，再到2010年的“奋斗者大排队”，还有偶然发生的跳楼事件，都对華为造成了一定程度的负面影响，但华为一直在努力通过与时俱进的变革来保持企业的长期健康发展。

任正非在《华为的冬天》中说到，十年来他每天思考的都是失败，没有什么荣誉感，而是满满的危机感，也许正是这样华为才一直存活到现在，强烈的忧患意识是任正非作为企业掌舵者的这是他从不动摇的看法，更是历史规律。任正非强烈的忧患意识决定了华为企业文化在保持狼性进攻的同时亦有冷静客观的理性思维，正是任正非带领华为时刻保持理性的忧患意识，这才有了华为近乎全胜的战略布局和全球化的发展思路，实现了华为在通信行业与国际巨头三分天下的格局。

第二，保持低调，正是大智若愚的至高境界。过往以来，任正非作为华为的灵魂人物，极少抛头露面，更极少接受媒体的采访。但在现如今的“战争时期”，他却表现出异常活跃的一面，多次针对华为的企业文化公开宣讲。“资源是会枯竭的，唯有文化，才会生生不息”，这是业界广为流传的任正非语录中非常著名的一句。伴随着华为曲折而坚定的成长之路，任正非写了很多文章，在《我的父亲母亲》中，回忆了自己曾经的艰苦生活;《华为的红旗到底能扛多久》从自身的理解与感悟，讲述了企业的治理之道，首次提出狼文化主张;《北国之春》是任正非走访日本后所写;以及《用乌龟精神，追上龙飞船》等，每一篇都强调艰苦奋斗精神，把理论与多年的实践经验相结合，将“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业核心价值观阐述得淋漓尽致。

因此我们说，华为的成长史是一部奋斗史，只有从诸多光环的表象，深入探究企业的内部治理及企业文化，才能吸取企业精髓。在企业文化方面，华为值得思考并借鉴的地方在于：第一，主动出击、不屈不挠、奋不顾身的“狼性”;第二，正向积极的艰苦奋斗精神以及低调踏实的行事作风;第三，“狼性”当中敏锐的嗅觉和高度的忧患意识。

华为的管理制度

（一）人才评价

作为企业制度的一项基本操作，对人的管理是华为多年来持续保持高速发展的不二法宝。华为评价人才有两个原则：一是 社会责任，二是个人成就感。这里所说的“社会责任”是狭义的，指认同组织的文化和价值观，并以此为基础实现组织目标。任正非认为，华为仅仅有认同组织文化并实现组织目标的领袖型干部还不够，更需要“企业英雄”。 因为没有英雄，企业就会丧失活力、牵引力，在战略上逐步收敛，中高层管理者将成为围绕企业文化团团转的保守主义者。公司要崇尚一种价值观，即容忍一部分英勇的人有缺陷。

为避免企业文化中的“狼性”在企业制度管理中过度消减，华为内部推行了破格提拔制度，以绩效结果为导向，弱化对优秀人才劳动态度的考核。2012年，華为EMT会议在已 有的人才任用和个人职级管理规则及程序的基础上形成了“破格升级制度”方案 ：

1. 符合条件的人员，可不受现职级限制，直接选拔任用到与其所担责任对应的岗位上;在其岗位对应的职级范围内，实现超出现有规则要求的个人职级破格提拔。原则上每次个人职级最大升幅不超过三级。

2. 破格升级适用于以下人群：长期绩效结果表现突出，为同层级员工的标杆类人员;勇于奔赴和扎根海外艰苦地区或挑战性岗位，并做出突出贡献者;在重大项目、竞争项目、公司变革项目中勇挑重担，绩效突出的骨干员工;在新业务领域，敢冒风险，勇于挑战，取得突出成绩的管理者;临危受命，不畏艰难，扭转不利的经营 或管理局面的干部与骨干员工。

3. 获得破格升级人员原则上应满 足以下条件 ：在其岗位上工作已满一 年或在重大项目上至少完成一个周期 的任务，绩效结果优秀（劳动态度评估结果不作为破格升级的必要条件），在日常工作中表现出认同并践行公司核心价值观、敢于担当、积极进取的行为。

4. 以上各类人员的破格升级可按照一定的程序实行授权审批。原则上可适用现有流程的按现有流程执行;若现有流程不能够支撑的，则制定专项审批流程，以使审批既规范又具有一定的灵活性。

5. 公司人力资源部应根据以上要求，制定具体的操作标准、审批程序和授权机制，经公司人力资源委员会批准后予以实施。

但华为不会让这些“英雄”未经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为在任正非看来，这些“英雄”直接进入高层可能会导致公司内部矛盾和分裂。作为华为各层级的领导者的责任就是要使部下成为“英雄”，而自己成为“领袖”。对于这类个人成就欲强的人，上级不能打击压制，而是要肯定、支持、信任他们，将他们培养成英雄模范，帮 助他们学会践行公司文化和价值观，以实现为公司和客户持续创造价值。

（二）三权分立

30多年来，华为围绕“价值创造、价值评价和价值分配”三大主体开展人力资源管理，可以说，人力资源体系已成为华为文化“以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的代名词，也成为任正非掌握思想权和假设权的重要部门。然而，由于既要管政策、规则和员工，也要管理规则的落地执行，人力资源部门权力过于膨胀和中心化，使得整个组织产生了两个不容忽视的危害：一方面，人力资源工作者对一线业务不接触、不了解，他们倾向于用符合文化导向的白纸黑字来圈定一线工作人员，结果只能越管越细，管教出一批只符合文化和制度却不敢冲锋陷阵的乖孩子——“不懂战争的人指挥战争，一定是高成本”;另一方面，人力资源体系权力过于集中，过度管控会增加业务部门和职能部门沟通的成本，丧失其服务支持前方作战部队的效率和立场，掣肘华为的作战半径和战略纵深，最终导致管理能力和范围的收缩。

在此背景下。华为于2018年初开展《华为人力资源管理纲要2.0》的公开讨论，并于2018年7月成立公司总干部部，与人力资源部分离。任正非在总裁办告全体员工邮件中明确指出：“华为现在的人力资源部过于权利中心化，容易‘指鹿为马，未来华为的人资体系将分为人力资源体系和干部部体系两个系统。”针对人力资源管控过度、干部部来自业务一线的人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之甚少等问题，华为对人力资源管理体系进行了结构性调整，把决策权、管理权、执行权分开：人力资源体系负责各种规则的管理和 统筹规划，然后交给干部部体系去统筹应用;人力资源体系从权力中心变为服务支持中心。任正非要求人力资源部要从“管规则”角度去思考，而 总干部部更多的是从“管人”的角度去思考;人力资源部负责针对规则制定提出建议、对规则执行予以监督，辅助干部部更好地将相应规则应用在各部门的实际管理中。因此，华为总干部部的成立就是要从制度上约束人力资源部的权力，建设董事会、人力资源部和总干部部在人事权上“三权分立”的基本制度架构，以此打破人力资源管理高度集中的固有格局，最终实现后台职能体系服务前方业务平台的目标。

（三）能上能下

无论是华为历史上的“市场部大辞职”还是“内部大创业”，华为都在阐明企业文化的一个基本立场：管理岗位从不享受终身制，坚持以责任结果导向来选择和激励员工。华为公司的干部每半年甚至每个季度都要进行述职，年终的述职情况决定了其是否可以留 任。公司高管也不例外，华为高层管理者每半年都要通过自己的述职报告向全体员工进行绩效承诺，并公开在企业内部刊物上亮相。对于达不到任职目标的干部实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率高达10%。为了将管理文化做实，任正非甚至剑指自己——进行严苛的自我批判和惩罚。例如2003年，任正非面向董事会起草了一份述职报告，承诺“如果在2004年完不成目标任务，我就下台。”

然而，在企业各层级管理者的罢免和重新任用上，华为却另有扩张性和开放性的制度措施。比如，员工虽然有过错，但只要能够改正且进步突出，公司仍会重新任用。1996 年“市场部大辞职”离开的30%左右的业务骨干中，就有不少人通过自我批判和努力学习，重新通过这一制度回到了管理岗位。另外，在对待“功臣”问题上，任正非认为， 虽然公司文化不提倡终身制，但考虑到“功臣”的历史贡献，公司需要给他们提供转换的机会，帮助他们在管理上取得进步。对那些通过帮助仍然不能胜任职务的“功臣”，可以让他们离开重要岗位，将职权让给有能力胜任该职务的人，只让他们享受相当的股权和奖金。华为从创业初期就设计了这种制度，既增强了公司的活力，维护了企业的核心文化，又使得公司能够避免和克服大企业病。

因此我们说，如果把华为业比喻为一棵参天大树，制度就是它在地表以上看得见的“树干”，文化则是隐藏在地表以下看不见的“树根”。华为企业文化滋养着华为的管理制度，而制度建设通过与外部环境的交互反向丰富和扩展企业文化的内涵。用任正非的话来说，企业经营管理是一种充满悖论的 活动，就像“拧麻花”：两股对立力量同时作用，相反相成。

综上所述，从华为企业文化和管理制度两方面的结合效应来看：第一，文化指导制度建设。企业通过文化来指导制度建设，制度中才能充分体现企业的使命、愿景和价值观导向。第二，文化与制度设计互为补充。片面地追求文化会造成狭隘的内部批判或盲目自信，不利于创新和对外合作;而片面地强调制度会导致发展方向混乱、资源分散等问题。在不断变化的环境中，制度很难覆盖到各种问题，而文化氛围可以通过强化企业管理者与员工的自律性来弥补这一缺陷。第三，文化需要制度来保障其落地和高效执行。很多时候，企业所做的文化变革之所以失败，就是因为没有配套的评价制度、保障体系和后备服务。第四，文化的传承需要制度来保证平稳过渡。如果企业有科学系统的传承制度、过渡文件，就能够保证继任者和干部队伍按照流程实现文化认同、文化传播和文化继承，否则容易产生内部动荡和文化集权。

总之，制度规则是基础建设，是企业基业长青的关键，如果制度有大量隐患，文化是弥补不了的;同时，没有制度保障的文化建设将难以形成核心价值，无法指导企业进步。