非油业务新生态— 深度剖析国有石油石化企业非油品营销业态结构

□ 文/本刊特约记者 田野

我国已由短缺经济进入到过剩经济，这是规模经济的结果。对石油工业而言，过剩的结果就是上游资源不再增加，产品不再增加，资源盈利能力出现边际递减。上游资源过剩，会导致整个石油产业链利润下移，而行业管控又会导致油品零售终端稀缺，最终推升整个行业利润空间。但这种空间不是传统油品带来的，从欧美加油站进化经验来看，油品已不再是加油站利润的唯一源泉，零售终端越来越多利润来自非油品业务。

尽管加油站非油品业务在国外已有半个多世纪发展历史，但在国内仍属于争抢跑道阶段，非油品业务营业额和利润水平占比都很小。油品终端销售在国外早已进入微利时代，截至2017年，欧美等国超过88%的加油站开设了油品衍生业务，非油品营业额占总营业额的40%-50%，而利润额却达到总利润的50%以上。即便在国际油价断崖式下跌的这3年，全球油气上游业务几乎全面亏损，但油品零售等下游业务却实现大幅增长。因为油品价格下降刺激了加油站零售业务消费增长，从而带动非油零售增收。而互联网经济的快速发展，又让欧美加油站业务迎来了借助互联网翅膀实现腾飞的新机遇。目前欧美加油站非油业务主要运营商相继完成了由实体零售商向“互联网+加油”转型。公开数据显示，埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔和雪佛龙O2O线上线下业务分别覆盖所属加油站便利店的89%、74%、83%、90%、85%。这种“新零售”模式，是一种运用大数据、人工智能等先进互联网手段，对商品生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈的零售新模式。

线上线下？风口亦或是伤口？

随着市场化深入，行业准入门槛逐步放宽，终端零售迅速转变为市场决定性因素。正是看到这一点，中国石油、中国石化在2007年、2008年相继投资70亿元、200亿元布局各自的非油品零售网络，开展非油品零售业务。目前中国石化非油业务运营载体主要是旗下易捷便利店，数量超过2.58万家。经过10年发展，中国石油非油业务以“昆仑好客”和“咔咔”两个品牌为载体，从2007年2974家便利店、6.6亿元收入和0.9亿元利润、平均单店非油收入12.8万元起步，发展到2015年1.6万家便利店、130亿元收入、14亿元利润、单店平均67万元收入。经过不到10年的跨越式发展，两大石油企业油品零售业务衍生和带动的经济活动层出不穷，已逐渐形成一种独立的加油站终端经济现象。但与欧美成熟的加油站非油品业务相比，差距仍然是巨大的。单纯从数量看，中国石化易捷便利已是国内最大商业连锁机构。但如果从销售业绩看，并不尽如人意。2017年，中国石化非油品营业额为519.5亿元，同比增长48%，平均到单店的全年营业额只有100多万元，单日营业额仅为5000元，加油站便利店坪效提升空间仍然很大。

与一般零售商店不同，传统加油场景上拥有前庭和便利店双闭环，70%客户加油不进便利店。这样就会导致两个痛点，一个是用户痛点：人车分离、排队拥堵、支付繁琐、油品价格与质量信息不对称等问题。另一个是加油站痛点：获新客难、老客户留存低、高峰期运营低效、而低峰期资源闲置、非油品销售差等问题。在汽车后服务市场有一个“1∶8”法则，就是说因拥有汽车而产生的生活、旅游、购物等衍生消费相当于汽车原始购买价值的8倍。但在我国加油站+商圈中，这种潜在商机并没有体现出来。两大石油公司通过新建、租赁、收购、联营、参股等多种形式加快加油网点布局，但网点数量的扩张与市场控制能力并不成正比关系。从发展看，加油站经济必将从网络营销向零售营销方向转变，从广度向深度发展。形成一定规模的零售网络，仅仅是获得市场竞争力的第一步，因为对零售市场的控制力，不仅仅取决于规模，更关键的是质量。非油品零售企业只有建立起一个以便利店数量为横坐标，以质量为纵坐标的坐标系，才能较为准确地反映其市场占有率和盈利能力。虽然我国国有石油企业加油站便利店超过5万座，但单店非油年销售额、单店每平米效率和人均劳动效率等指标远低于欧美发达国家，投入和收益不成正比。

阿里巴巴集团副总裁、CEO助理肖利华在第三届易捷发展论坛上表示：“和纯电商时代不同，新零售需要线上线下结合起来。它的目的是将所有的事情回到原点，解决消费者和商家痛点问题。”毋庸置疑，新零售是以消费者体验为中心的大数据驱动的泛零售形态，衣食住行，吃喝玩乐，无所不包。只有解决了消费者和商家的痛点问题，同时提升了消费者的体验和整个企业的运营效率、产业上下内外协同的运营效率，才是真正的新零售模式。目前，消费者的痛点集中在“不知道自己想要什么”“希望了解其他人都买了些什么”“希望了解其他客户对商品的评价”“不知道如何搭配”“退换货、售后服务差”等问题上。商家的痛点则集中在“到店人流少，能否引流”“成交、不成交都不知道他（她）是谁”“一线导购流动性、离职率高，客户信息没有办法保留”“店铺面积有限，有效展示商品有限”等方面。

线上之所以能让消费者便捷购物，其主要因素在于线上数据的广泛化、可视化、透明化。想要的商品能够通过文字、图片搜索很快被找到，商品的销售量、用户反馈也能同时被看到。对消费者来说，买不买就是几分钟的事情，节约的是时间、精力。这些信息对线下来说是匮乏的。新零售将大数据传递到线下，商家也能读懂消费者。通过大数据描绘出用户画像，从中寻找规律捕捉流行趋势，所有反应数据都可被采集和记录，然后这些数据被用于指导商品企划。整理设计后的数据传递给线上、线下，联合做有针对性的内容营销，带来广而精的流量。以后消费者在线下逛街时，打开手机就能发现附近有什么店铺，有什么品牌，有多少人买过。甚至，天猫也将把用户评价这部分内容导入线下，并给线下门店链入评价体系，线上线下全触达。这样一来，消费者出门购物和线上购物将一样方便。还有很多场景，比如线下商品退换货等带来的沟通问题、排队问题、售后服务问题等都将被解决。

近年来，随着商业模式的变迁，零售商业模式变化最突出的特征是“全渠道”，即线上线下商品打通、顾客打通、服务打通。在2018年100家中国最大的实体零售企业中，全渠道的线上销售经营平均占到企业总销售的0.8%。这个数字很小，但增长速度很快。预计未来3年，我国连锁企业线上销售大约占整体销售额的15%-20%。按照现在的增速，未来3—5年，线上销售将成为连锁企业非常重要的销售组成部分。但同时，全渠道销售模式还面临两方面的挑战：一是经营成本。引流成本越来越高，以“盒马鲜生”为代表的新模式，提供全渠道服务的客户在自身的服务空间中，可以有效地解决引流成本问题。二是个性消费的变化。个性化消费往往是一种差异化标签形式，而且仅仅是标签。也就是说，与那些被贴为“群体化”“大众化”产品一样，这一类产品同样是批量定制的，但不一样的是被贴上“个性化”标签。消费者在其自我概念中需要用“个性化”选择来强化自我地位优越感，因此需要目标产品与品牌进行个性化表达，当这种外在主张与消费者自我概念发生共振时就可以产生标签魅力。个性化消费兴起，对企业精准定位目标群体提出更高要求。

“O2O作为一种新生的商业模式，其未来商业价值也将不断地呈现出来。”中国石化易捷总经理刘志华表示，“电商业务发展推动了便利店服务创新，提供了O2O可能性。易捷O2O立足点是通过线上线下互动，提高门店经营质量。易捷O2O既不像京东，也不是单纯把客流引到线下，而是围绕中国石化会员体系，通过线上给会员提供服务和便利，强化和会员的联系。易捷做互联网很大优势也在于围绕会员提供服务，不完全停留在便利店的产品上。易捷互联网+的范畴要比社会其他便利店更大。易捷也在探索成为一些社会电商‘最后一公里’的自提终端，以及大力推进车联网业务。当然这些测试和准备，因为准备好这些不仅意味着时间成本，更意味着巨大的资金投入。”

的确，目前O2O模式虽然炙手可热，但要真正发展还需要很长时间，因为对零售企业来讲，要运作O2O必须要满足两个条件，一是线下连锁铺设足够广，二是用户对O2O消费认识足够多。事实上，即使在电子商务最发达的美国，线下消费比例依旧高达92%。Trialpay创始人兼CEO在描述庞大的线下消费规模时说，“普通网络购物者每年花费1000美元，假使普通美国人每年收入为4万美元，那么剩下的39000美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消费了，人们会把钱花在咖啡店、酒吧、健身房、餐厅、加油站、水电工、干洗店等地方”。对于我国从事汽车后市场O2O服务的企业来说，今天也出现了不好的征兆。从2015年下半年开始，随着“互联网资本寒冬”的到来，汽车后市场不少项目纷纷倒下，包括赶集易洗车、e洗车、小雨洗车、嘀嗒洗车、车8、我爱洗车等上门洗车平台相继关闭上门业务；同时，曾覆盖22个城市、号称国内规模最大的O2O汽车养护平台博湃养车近日也正式宣布破产倒闭。

汽车后市场O2O项目不应该成为烧钱游戏，而应该是给用户提供线上线下综合服务的平台，两条线缺一不可，并形成闭环。而只整合资源，提供线上入口的平台式项目，以“谁烧钱凶用户跟谁走”的思维方式，在投资退烧之后，自然会被淘汰。

中国石化销售有限公司广东石油分公司夏世祥指出，石油销售企业属传统商业模式，零售业务的核心目前仍在于网点，即线下优势。因此必须要牢牢把握线下优势，以网点为基础发展线上业务。参考借鉴苏宁从线下到线上的O2O发展路径，探寻适合石油销售企业的道路。通过跨界合作等方式，打造综合服务平台，实现零售、直分销、非油品业务高度融合。

中国全家执行长特别助理童伟国在论坛上表示，便利店要回归基本，做好单店管理。要做有人的门店，有故事的商品，有温暖的服务。“很多人说便利店是风口，我认为未必。便利店不是风口，是伤口。今年以来，好几家便利店接连倒闭。我认为，便利店还是要回归基本，做好单店管理。单店管理做不好，没有一定水平，单靠资本是没用的。”童伟国阐释，做好单店管理靠什么？全家的方法是创新加盟和会员体系，员工不论背景、出身和基本学历，只要正派、诚信、认真就可以迈向工作安定、立业安家的创业之路。目前，全家有近70%的员工创业加盟占比。全家全方位支持门店员工变成加盟店店长，如做好职业规划、保证加盟者收入等，用人性的办法保证单店的管理品质。目前全家的加盟比例远远大于直营比例，加盟店也比直营店做得好。全家另一个做好单店管理的方法是会员体系。2014年，全家在业内首创集享会员体系，经营会员最大价值，如统筹多时段多地区数据，自动进行交互分析；细分消费者标签，精准推送信息等。集享会员消费金额比非会员上涨50%。2016年，全家创新升级付费尊享会员体系，尊享会员拥有6大权益，如积分翻倍、特约商户享折扣等，用优惠活动强化尊享价值。2017年，全家又全面升级跨平台会员体系，移动平台拓展整合、全面渗透会员数字化生活，增加会员黏性。

流量或是变现？新生态亦或是“第三条道路”？

根据商务部数据，截至2015年底，美国加油站便利店为116520个，平均单店面积268平方米，单店客流量为1023人，单店非油年销售额为1242万元，毛利率和利润率为31.4%和1.62%，单店每平米效率和人均劳动效率为4.8%和204元/日。按相同数据排列，德国分别为3872个、169平方米、935人、2592万元、30.7%和1.82%、3.9%和195元/日；日本分别为39173个、102平方米、1520人、1553万元、28.8%和1.42%、12%和1610元/日；中国分别为65428个、82平方米、423人、223万元、26.2%和1.1%、2.6%和34元/日。从这组数据可以看出，美国、德国、日本加油站便利店占加油站总数比例分别为70.5%、87.9%、92.1%，而我国这一数字是68.4%。客观地说，对于加油站非油业务起步仅有10年左右时间的中国石油企业而言，加油站便利店在数量方面并不逊色于欧美国家，单店商品毛利率和利润率也大体相同，主要差距出现在单店非油年销售额、单店每平米效率和人均劳动效率等方面。尤其是在单店非油年销售上，我们仅为美国的18%、德国的8.6%、日本的14%。而单店非油年销售较低，直接影响了单店每平米效率和人均劳动效率。

在企业主营利润率很低的情况下，通过“利润池平移”—将利润增长点向主业外转移几乎成了欧美国家石油公司共同的选择。站在利润池角度，企业制定经营战略时，必须着眼于“利润池”而非“收入池”，原因很简单，价值链上某些细分市场的“池水”会比另一些细分市场的“池水”深，即便是在各细分市场内部也存在“池水”深浅不一情况，所以厘清利润形成的结构与形态，将更多资源配置在“池水”较深的地方，将会使企业摆脱“枯池”陷阱，赢得巨大商机。而今天的成品油零售非油领域，正是一个迅速聚集的利润池，其商机甚至可能超过油品业务本身。

了解和掌握了欧美国家公司非油业务构成及其分布现状，就可以将我国石油企业非油业务薄弱环节放在价值链上观察分析，旨在找到影响利润池蓄水功能的地方，并通过利润池平移形成新的利润中心。

埃森哲战略大中华区董事总经理邓聂认为，易捷、“昆仑好客”和“咔咔”不能照搬外资油企、传统零售及新零售的业务模式，需探索具备自身特色的“第三条道路”，实现做大、做强、做优的发展愿景。实际上，中国石油企业需要探索具备自身特色的新模式来开疆拓土，即以会员需求为核心，以拓展多元化产业组合、业务做深做透为“一横一纵”两个抓手，打造“线上线下融合”的“会员生态体系”，创新业务发展。随着消费升级，消费者更关注品质、功能和体验，成熟的会员体系可帮助提高销售收入及增加消费者黏性。未来企业核心竞争力在于掌握海量会员资源，通过运营“数据”和“需求”来保持竞争优势。

加油站的目标用户可分为6大核心客群：追求极致型、忠实粉丝型、积极规划型、随遇而安型、价格敏感型和职业司机。不同核心客群的诉求不同。基于核心客群需求匹配的场景，建议非油业务未来打造6个核心产业和两个远期产业。6个核心产业是便利店、汽车服务、环保产品、广告、生活服务、自有品牌；两个远期产业是基于资讯和报告服务的数据营销和基于便利店云平台的科技产业。在数字化时代，消费品及零售类行业已开启全渠道融合模式。对非油企业而言，向该模式转型升级是保持竞争力的必行之举，这就要求企业必须具备线上平台、线下入口、消费者体验设计和数据平台赋能4个关键构成要素。未来，可成为会员“人·车·生态圈”的组织者和赋能者，从会员需求出发，以零售生态、汽车生态、金融生态3大生态为核心，与各领域领跑者合作，在6个核心产业和两个远期产业领域中寻找志同道合的合作伙伴。通过“第三条道路”，做深做优“6+2”产业集群，推进线上线下融合，最终形成自身生态体系。

清华大学经济管理学院教授宁向东表示，背靠中国石油石化，拥有4万多线下门店，易捷、“昆仑好客”和“咔咔”拥有优质的平台和流量，不需要考虑引流，自有人来，但来了怎么留住是要考虑的。大家都在讲平台，什么是平台？平常接触比较多的平台是什么？我们很多人用的苹果手机，其实就是“苹果平台”。这个平台聚集了人气，增加了消费。紧接着，苹果公司做出了大动作，这个动作值得大家去思考，就是开放了APP市场，它把它的IOS系统整个提供给其他人，营造了一个生态圈。如果不把这个系统开放，那么在这个系统中开发的东西都要苹果自己来做，把APP市场开放以后，所有在苹果手机上开发应用软件的人都动起来了，于是苹果、系统开发商、用户形成3级生态。最底层的是平台，接下来是流量，再下来是生态。这是思考我国石油石化企业非油业务问题的3个最基本概念。

燃油车在可以预见的将来还是主要的交通方式，所以只要我国石油石化油品销售业务在，易捷、“昆仑好客”和“咔咔”就在，平台就在。而每天那么多人加油进店，流量也可预见。但仅有平台和流量是不够的，来了怎么留住才是最重要的。这就要发现价值洼地，并创造价值。“我认为唯一的出路就是深化混合所有制改革，激活体制机制，把易捷完全开放。”宁向东称。

中国石油石化企业在“开放”的理念和态度上是毫无疑问的，但目前需要解决两个问题，一是要全渠道新零售；二是要多边协同发展。现在线下加油站门店数量和面积都遭遇了发展瓶颈，如果不进行全渠道发展，平台开放后，合作伙伴就没有更好的发展空间，所以要通过线上做大开放领域。同时，客户流量大，需要增加商户和合作伙伴产生网络协同效应，把对各方面有需求的客户吸引进来，在合作过程中找出结合点，找出新的增长点。宁向东认为，把消费者吸引进来成为忠诚客户的并不是商品和服务，而是蕴含在其中的价值认同。我国石油企业非油生态圈的概念和战略，首先要做的就是整体定位，在这之后，全服务链管理是个核心的技术。第一是售前，在顾客到来之前就使他们认同企业的价值观，让更多粉丝转化成消费者。第二是售中，企业要在服务上下功夫提高客户满意度，从而把加油站每天上千万次消费交易中的消费者最终转化成更多忠诚用户。第三是售后服务，对企业来讲，最重要的是要让忠诚客户和供应商参与到非油业务开放的平台中，参与创业，共创价值。

便利店是小店面，大生意。便利店业务始终是资本市场关注的领域。加油站便利店是很特别的业态，因为“自带流量”。欧美国家的加油站便利店企业70%的收入来自加油，30%的收入来自非油品销售，但盈利是倒三七开的情况。所以从互联网思路看，它是用油品对非油业务进行引流，易捷、“昆仑好客”和“咔咔”也同样面临着将流量变现的问题。此外，各种企业纷纷发展自有商品，这也成为流量变现、企业增值的重要方式。高盛研究部认为新能源汽车在今后10到15年的时间可能替代传统汽车，这意味着石油企业要考虑发展成综合能源企业。

如今我国机动车保有量超过3亿辆，每年新增车辆达2000万辆，这意味着2000万辆新车需要上牌照、上保险、加油、洗车、办ETC卡等，所以客户需要的不是单一产品，而是一个综合解决方案，这就需要石油公司与商业伙伴进行跨界合作。非油业务要向综合服务商转型，就要为广大车主创造远远超出油品的附加价值，这是其存在的意义。中国石油石化企业要为美好生活加油，非油业务一要为客户高端移动出行服务，二要致力于为车主快捷、高品质的生活方式服务，三要为客户多样化的能源需求服务。因此，未来的非油业务可从共享汽车、移动出行、能源等领域寻找跨界合作伙伴。