论海外信号EPC项目的技术管理

刘 亮

（通号国际控股有限公司，北京 100070）

EPC 是指承包商按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实施全过程的承包，俗称“交钥匙”工程。采用EPC 模式的项目，对最终价格和施工时间的确定性要求较高，并且承包商完全负责项目的设计、采购和施工，雇主基本不参与工作，即在“交钥匙”时，承包商按时提供一个配备完整、可以运行的设施。

目前，EPC 总承包模式是国际工程项目中普遍采用的一种模式, 而技术管理是贯穿EPC 模式工程、采购、建设全生命周期的核心部分，充分发挥技术管理在整个工程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化，实现与采购、施工工作的合理衔接，有效的保证工程进度、成本和质量控制。随着中国铁路“走出去”，信号专业也面临着采用EPC 模式进行工程承建。承包商的项目管理团队是执行海外信号EPC 项目成功与否的基础，各个国家和地区的信号专业采用的技术标准及设备标准差异较大，如何从技术管理上实现项目的风险规避，是海外信号EPC 项目的核心关键。

国内信号工程项目的主要建设模式，由业主单位统筹规划进度，设计单位负责总体方案、概算及施工图纸的设计，集成商/设备供应商负责设备的供货和调试，施工单位负责施工工艺及现场实施，监理单位负责工程质量把控，各单位各司其职，分工明确，并且国内项目规范齐全、标准统一。国内信号工程项目的建设模式成熟高效，但是无法在海外推行此方式。

根据EPC 项目的特点，海外信号EPC 项目对于技术管理的综合能力要求远远高于国内工程项目。承包商必须同时具备上述各方（除监理单位）的职责及能力，要求承包商的技术管理团队具备项目总体方案制定能力、工程进度的统筹规划能力、项目产品需求的设计能力、技术风险的管理把控能力、设备采购的技术谈判能力、施工相关的技术支持能力、设备调试的集成能力、以及对工程实施过程中的变更管理能力等，以下对技术管理的主要内容进行描述。

1 技术方案制定

1.1 总体技术方案制定

技术管理团队应从项目投标阶段开始参与，全面了解项目采用的技术标准和技术需求，确定工程范围和相关接口，识别技术风险，编制满足项目需求的投标技术方案，并提供工程数量清单进行报价。

中标后，技术管理团队应根据所签署的合同进行总体方案编制，明确工程范围及与其他承包商之间的分工界面、接口相关。海外信号工程执行过程中，会使用项目所在国的信号相关设备，前期方案中仅为概念性技术方案，具体的实施方案应随着设备选型、工程接口更新、业主新的需求而实时更新，确保总体方案的完整性、时效性和可执行性。

1.2 技术文件管理体制

国内信号行业规范齐全、标准统一，建设模式成熟高效，技术文件管理模式已经极其稳定，但对于海外信号EPC 项目，完全照搬国内的技术文件管理体制势必存在水土不服。

技术管理团队应结合项目建设的具体流程及合同对技术文件的管理流程条款、项目所在国的管理模式、项目所在国的风俗文化，制定适应项目的文件管理体系，对技术文件进行统筹规划管理。

1) 确定提交文件的总体目录清单并提前规划文件编号。

2) 技术文件的审核、签署流程。

3) 技术文件版本控制流程。

4) 制定管理流程，确保设计文件的电子版（Word 文档、Excel 计算表格、AutoCAD 图纸等）与打印版一致。

5) 设计文件的归档流程。

6) 项目往来文件的响应及归档管理流程。

2 对内接口

内部接口主要是配合其他部门完成相关工作，以工程进度为核心，及时调整计划、支持商务采购、满足现场施工。

2.1 与计划部门接口

EPC 项目对于工期要求高，在项目初期需要制定详尽可行的进度计划，项目参建各专业均应根据宏观的整体项目进度计划，制定各专业的进度计划。技术管理团队应根据项目具体情况，按阶段、分先后进行设计文件的提及计划，并积极与业主/监理工程师进行沟通，确保设计文件的批复及时，满足设计进度。技术管理团队应根据项目进展，结合现场实际工作状态，及时调整更新设计计划，确保设计进度满足现场实施需求。

2.2 与商务部门接口

2.2.1 与采购相关

对于海外信号EPC 项目，采购涉及到信号专业设备及所需材料，技术管理团队应在总体方案中明确当地采购的设备和材料及其需符合的相应技术标准。

技术管理团队应根据商务部门提出的采购计划，明确设备或材料的采购标准和数量，结合项目需求，对本地采购的信号设备进行技术筛选。

设计管理团队应将合同中可能存在的相关技术风险进行梳理，在与设备供应商进行技术洽谈时，应尽可能风险实现转嫁或降低：一方面将合同相关原条款直接纳入与设备供应商的合同中，实现风险转嫁，并通过供应商进一步了解项目所在国对条款的解读，识别隐形风险并及时提出应对策略；另一方面应多了解项目所在国对于项目执行过程中的常规操作或常规需求，合同中应尽可能考虑周全，如设备的安装督导、首件定标的技术支持、调试配合等，避免后期供货、安装、调试等环节出现纰漏。

2.2.2 与变更相关

在项目执行过程中，对于来自业主/监理工程师提出的超出合同范围或者提高建设标准的要求，技术管理团队应第一时间与商务部门沟通，确定满足形成设计变更条件后，根据商务提出的变更要求，积极准备变更方案，确定变更引起的工期、工程量变化等，以便商务提出变更索赔。

2.3 与施工部门接口

海外工程现场实施劳动力均以项目所在国人员为主，技术团队应了解当地施工习惯和工艺设计，设计文件尽可能贴近当地设计风格，并积极与当地施工人员进行设计交底，确保设计文件可以被现场施工人员正确理解和实施。

设计管理团队应根据现场实际施工进度需求，进行设计文件的进度调整，信号专业的进度受限于站前专业，因此施工部门应根据站前专业的进度确认现场是否具备施工条件或者对施工进度进行预判，设计团队应按照施工部门提出的要求，及时调整设计计划。

2.4 与产品研发部门接口

海外信号项目与其他行业比较大的区别在于，信号专业涉及到铁路运输安全，“故障-安全”是其核心思想，但是各个国家和地区对信号专业的技术需求不尽相同。信号专业工程项目建设，需要针对项目所在国的信号产品相关需求，对信号设备进行适应性开发，以满足项目需求。

技术管理团队应建立与当地技术人员技术交流的渠道，牵头组织并深入了解当地信号设备的技术需求，确定产品需求文件，对信号设备的适应性开发提供技术指导，确保信号设备能符合项目需求。

3 对外接口

3.1 与业主/监理工程师接口

项目执行过程中，业主/监理工程师会对承包商的技术方案进行审核，由于语言、文化、技术背景的不同，对于合同中的条款会有不同的理解，应及时与业主/监理工程师进行积极的沟通，确保技术方案满足业主/监理工程师需求，避免由于理解上的偏差，对文件的批复造成延误，从而影响整体项目进度。若业主/监理工程师的要求超出合同范围，满足设计变更条件，则应积极配合商务部门，提供变更技术支持，同时确保设计进度。

3.2 与其他承包商接口

与其他外部专业之间的技术接口将随着工程的逐步推进而不断细化，技术管理团队应定期和其它承包商接口负责人进行对接，根据接口的实际情况实时调整接口方案，并纳入总体技术方案，以确保总体方案的完整性和可执行性。

3.3 与分包商接口

海外EPC 项目在项目实施过程中，原料、劳动力均从承包商所在国传输至项目所在国进行工程建设，这将大大增加项目成本，对部分阶段或者工作量进行当地分包是常规做法。一个大型的信号EPC项目，会有数量众多的分包商，对于分包商的管理至关重要，分包商是否能按时保质完成其工作，是EPC 项目成败与否的关键。需要技术管理团队结合分包商对不同的项目模块进行不同的设计，模块之间的结合和接口，需要从技术上进行精细化管理。

技术管理团队对分包商的管理，主要是分为三方面，一是对分包商负责供货的设备/材料进行技术规格上的确认，确认其提供的设备/材料能满足合同需求并通过验收；二是对分包商的工程范围进行确认，划分好分包商之间的分工界面，避免出现分工重叠或遗漏；三是在工程设计时，综合各分包商施工人员的意见，将本地信号专业的通用技术及施工工艺相关内容融入设计之中，统一技术标准，避免由于分包商不同而出现不同的执行标准，便于后期验收。

技术管理团队提前确定工程实施的技术标准，能够进一步避免工程返工的可能性，降低施工阶段成本的投入，施工环节技术有保障，执行有标准，质量就会有保障，质量的提升就能够有效的降低因为修复产生的高额成本。

4 技术管理提升

国内信号行业对于EPC 项目管理的研究和起步较晚，对国际项目经验和FIDIC 合同条款认识不足，技术管理团队在以下方面具备提升或改进的空间。

1) 从思想上由技术人员转化为技术管理人员，国内项目的建设模式下，技术人员参与项目的角色责任较单一，无需过多进行管理工作，造成以设计者为主的思维模式，海外项目需要转变思路，以技术管理为主，全面参与项目实施各个环节。

2) 国内设计质量管理制度要求设计人员对设计质量终身负责制，造成设计过程中，设计人员潜意识的提高设计标准和安全系数，造成工程造价上升。设计人员应正确理解合同，执行合同标准，满足合同要求，兼顾安全与成本。

3) 除合同外，增强对语言、国际标准规范、项目所在国政策法规、设计施工习惯等方面的学习，确保对合同的解读与业主/监理工程师保持一致，加快设计文件的批准。

4) 主观上增强与商务部门的配合，以项目盈利为一切活动的根本出发点。

5 总结

随着近几年中国铁路“走出去”，信号专业也将越来越多地参与到EPC 模式的工程项目中，提高技术管理水平是执行海外信号EPC 项目的关键，应从企业内部培育EPC 的文化，形成健全的海外信号EPC 项目管理体系，打造一支具备执行海外信号EPC 项目的管理队伍，提高企业的核心竞争力。

技术企业迅速成长为国际信号EPC 项目的优秀承包商，任重道远，需要不断积累，不断进取，提升自我的技术管理水平，探索出适合企业的管理之路。