公立医院全面预算管理共性问题与改进措施

■ 何晓宇 杨 缪 高彩兰

随着国家宏观经济结构进一步调整和医药卫生体制改革深入推进，医疗行业竞争不断加剧。公立医院作为政府主导的公益性单位，如何在当前形势下保持稳中有增、持续发展是现阶段亟需解决的问题。建立健全全面预算管理制度能够提高公立医院精细化管理水平，推动医疗资源科学合理分配，使资金得到充分利用，在发挥资金最大使用效力的同时确保公益性与经济性双重目标的实现，保障公立医院健康有序稳步发展。

1 公立医院实行全面预算管理的重要意义

1.1 指导医院经营活动，增收节支

随着医药卫生体制改革的不断深入，政府的医疗卫生职能有所转变，对公立医院的经费投入逐年下降。公立医院生存和发展所需的大部分资金要依靠自身医疗业务收入予以解决，这就要求其必须加强内部管理。全面预算管理作为一种不可或缺的管理手段，通过对医疗活动全过程管控，能够及时发现问题、解决问题，从而指导医院运营活动，促进增收节支，帮助医院切实有效地实现经营目标和战略规划。

1.2 适应社会和政策环境要求

市场经济体制环境下各类医疗物资的价格随着市场需求不断变动，医药卫生体制改革相关政策也在逐步出台并日趋完善，市场经济规律在公立医院发展和管理中的作用越来越大。公立医院必须在战略规划的前提下，紧密围绕经营目标开展全面预算管理，明确并量化医院的经营目标，规范医院的管理机制[1]，根据自身现状针对性地分配医疗资源，资金使用科学、合理、准确，确保战略目标的实现。

1.3 强化公立医院考核评价和内部控制功能

把预算执行与绩效考评相结合，以预算指标为标准，通过对比分析，有效划清并落实责任，能够有效提高各部门、科室的主观能动性，激发全体职工的工作积极性。同时，从预算编制、审核、执行到报告分析、考核评价的全过程管理，能够对运营活动的内部控制起到促进和加强作用，更有利于推动公立医院管理效能的提升。

2 目前公立医院全面预算管理中存在的共性问题

公立医院推行全面预算管理的作用显而易见，但在具体操作与实施过程中还存在一些共性问题。

2.1 高层管理者对全面预算的领导和管理力度不足

由于公立医院高层管理者绝大多数来自临床，对全面预算管理理念和模式认知不足，没有引起足够重视。即便公立医院设立了预算管理委员会，但人员构成并非全部是高层管理者，常会流于形式，并未真正起到实质性管理作用。此外，医院大部分职工尚认为全面预算管理是财务一个部门的工作任务，参与度不高。例如，一些公立医院对以往的资金使用情况虽进行了解读并据此制定了计划目标与实施方案，但也仅仅停留在单靠财务一个部门对资金流量进行简单归纳汇总的层面。这就导致预算编报数据不全面、不完整，最终对预算执行率和决算数造成一定程度的影响。全面预算管理实则关系到公立医院的各部门和科室，绝不只是财务部门的工作任务，只有全院职工共同配合、所有部门和科室共同合作，才能确保全面预算管理各个环节、各项工作顺利进行，做到不遗漏、不重复，真正发挥全面预算管理的作用。

2.2 全面预算管理未密切联系战略规划和经营目标

战略规划是公立医院为实现长期生存和持续发展，在综合分析内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。管理者的主要任务就是在保持日常运营的同时，把握正确的战略方向，形成愿景，最终转化为经营目标。年度预算是对中、长期战略规划和经营目标进行分解、细化和量化的过程。全面预算管理必须根据国家政策、外部社会环境、自身内部实际情况，紧密结合中、长期战略规划和经营目标，才能发挥出应有的价值。但是公立医院在预算编制时大多没有统筹考虑医院的战略规划[2]，没有以战略规划和经营目标为基本依据和出发点，或在制定预算时缺乏对于战略的深入解析，没有分解成关键指标，可能造成预算与战略脱节[3]，导致预算编制不够精确和合理。

2.3 全面预算管理信息化程度有待加强

现阶段很多公立医院全面预算管理仍停留在半信息化状态，财务核算、业务管理、日常办公、绩效管理、人力资源、科研管理等使用的软件各不相同。各部门的信息系统相对独立，存在“信息孤岛”，信息不对称现象严重影响了医院的运行效率[4]。大部分预算依靠传统的人工Excel表格填报、核算、统计与汇总，不仅容易产生差错，更无法做到预算数据的实时跟踪、分析、管控，并未实现真正意义上的全面预算管理信息化运行全过程整合管控。目前，上海市仅有个别三甲医院以医院运营管理信息化平台为基础，初步建立了融合人、财、物模块的统一信息化平台，实现了互联互通与信息共享，为全面预算管理的信息化建设夯实了基础[5]。

2.4 预算考评制度缺失，考评结果未与绩效有效结合

预算考评制度为全面预算管理提供了标准、工具和指南。预算指标是公立医院具体化的运营目标，是各部门和科室的工作目标。全面预算执行的结果是衡量各部门和科室工作完成情况的重要依据之一。目前，尽管公立医院基本都实行了全面预算管理，但其中部分医院并未建立健全预算考评制度，全面预算管理也就失去了应有的约束，预算执行与落实难以到位。部分公立医院虽然建立了预算考评制度，但未将预算指标纳入医院整个绩效考评指标体系之中，未将预算考评结果与整体绩效相结合，预算“做好做坏一个样”，全院职工也无需承担与预算考核相对应的责任。缺乏与绩效奖惩相结合的预算考评制度导致全面预算管理形同虚设，无法发挥出应有的效力。

3 有效开展全面预算管理的改进措施

3.1 提高高层管理者对全面预算的领导与管理力度

全面预算必须在公立医院法人的领导下推进和管理，俗称“一把手”工程，预算方案和决算报告最终要经过党政联席会议审议通过。预算管理委员会主席由法人或党委书记担任，其他成员由最高管理层各成员担任。最高管理层共同参与领导并实施管理，可以提高各部门、科室乃至全院职工对全面预算的重视程度，真正形成上至最高负责人、下至各岗位职工共同参与的局面。此外，公立医院还可以在定期召开的部门或科室例会中对全面预算执行情况以及预算执行过程中发现的问题进行分析探讨，有必要时可邀请相关预算归口部门参与，通过相互沟通增强各部门、科室之间的联动，发现问题并及时沟通，齐心协力解决。同时，公立医院应定期召开全面预算工作会议，总结和汇报现阶段预算推进进度和执行结果，使全员能及时了解医院预算现状，有利于发现问题、调整纠偏、及时解决。

3.2 明确规划和目标，提高预算编制的科学合理性

预算不仅全面反映了财务数据，更涉及到公立医院发展规划所需的资金和资源落实，既要兼顾科学性又要保证合理性，既要保证经济上的可持续发展又要服务于广大人民群众的公益性医疗需求，具有双重使命。公立医院预算编制必须以实现预定期内的战略规划和经营目标为出发点，同时根据外部环境的发展变化和医院内部实际运营情况，综合考量后对医、教、研、学科建设发展、人员经费、资产购置、房屋修建、精神文明文化创建等合理规划和布局，利用全面预算管理将资金和资源开展科学分配。所以，公立医院只有明确了战略发展规划和经营目标并紧密联系，预算编制才能真正做到科学合理，为医院的健康发展提供财力保障。

3.3 利用信息化手段提高全面预算管理精细化水平

公立医院全面预算管理涉及到医院的方方面面，需要处理的数据种类繁多，所以必须充分利用信息化手段，切实加强全面预算信息化建设。首先，利用信息化手段采集所需数据并搭建预算管控平台，不仅可以优化工作流程，而且能有效提高工作效率。其次，通过信息化手段及时整合多方资源、抓取各类所需数据，为最高管理层作决策提供分析依据。最后，信息化手段能有效避免因人工输入核算汇总产生的差错，使数据编报更完整、更精确。因此，第一，公立医院要强化对信息建设的资金投入，为日后的信息化管理提供可靠保障。例如，建立预算管理信息系统，整合医院协同平台或以HRP信息平台为基础，全力推行信息化条件下的全面预算管理。第二，公立医院要加强对有关工作人员信息化能力的培训力度，使其具备全面的数据采集处理能力，熟练运用信息化平台采集相关数据，做到实时处理与分析。公立医院采取上述措施有助于利用信息化手段提高全面预算管理精细化水平。

3.4 建立健全预算考评制度并纳入绩效体系

为保障全面预算管理的有效性，确保预算指标全面完成，公立医院必须建立健全科学的预算考评制度[6]。其中，预算指标的设计至少要有两个维度，一是预算任务的完成情况和费用的控制情况，二是预算目标的实现情况[7]。不同经营范围的公立医院预算指标并非完全一致，例如专科医院、中医医院、综合性医院，由于医疗范围和运营侧重点不同，其预算指标也不尽相同，需要在通用标准上根据自身实际情况进行调整，不可生搬硬套，要结合各方面因素综合考量。同时，公立医院务必将预算考评结果纳入日常绩效体系之中，激发职工参与预算工作的主动性、自觉性和积极性，改变过去敷衍了事的工作态度，切实提高工作效率和管理水平。对于预算考评优秀的部门或科室给予一定的物质奖励或精神激励，提升全员参与管理的积极性。对于预算考评不合格的部门或科室予以一定的扣罚。这样能有效预防铺张浪费和公物私用现象的发生，切实发挥全面预算管理对医院增收节支的作用和功效，促进预算指标得以圆满完成。

随着医药卫生体制改革的深入推进，政府部门对公立医院的考核指标不断推陈出新。尤其当药品和医疗耗材零加成后，过去靠“以药养医”作为生存运营模式的公立医院的确面临着巨大考验。为了调整好经济结构、提高医院的核心价值、开拓新的业务范围以应对激烈的同行业市场竞争、在未来的发展中取得先机，公立医院必须开展好全面预算管理工作。在医院内部形成科学合理的工作管理模式，通过全面预算管理加强成本控制，开拓收入来源、降低开支水平，使内部资源统筹利用，可为医院可持续发展提供坚实基础。