基于SWOT分析法的某公立医院人力资源管理策略研究

■ 夏志强

大型公立医院通过长期的历史积淀，基本形成了优质且稳定的医疗人才队伍，但如果要在日益激烈的竞争中保持这样的优势，还需要对自身的人力资源管理策略进行调整和优化[1]。通过对现有人力资源管理模式的分析，有助于构建一支知识结构、年龄结构、职称结构更趋科学化的人才队伍，同时，还可以打造一支具有较高知名度的高层次人才队伍。这样既可以有效提升大型公立医院的竞争力和知名度，还可以保持自身在人力资源方面的先天优势。

SWOT分析法是一种常用的综合分析法，目前已广泛应用于对公立医院的全面分析[2-7]。随着医疗卫生体制改革的逐步深入，公立医院改革己进入了“深水区”，然而，由于我国公立医院长期在计划经济体制模式下发展，在人力资源管理方面还存在一些不足。因此，本文运用SWOT分析法对公立医院的人力资源管理策略进行全面分析和探讨，以期为进一步加强公立医院人力资源管理提供有益的参考和借鉴。

1 基于SWOT分析法的S医院人力资源管理现状分析

S医院现有在职职工7055人，其中卫生专业技术人员6218人，包括高级职称788人。有特聘院士8人，中组部万人计划国家级领军人才1人，教育部长江学者特聘教授2人，国家杰出青年基金获得者1人，国家卫生健康委员会“有突出贡献专家”2人，国务院及省政府津贴专家113人，安徽省“百人计划”和“外专百人计划”各1人，“江淮名医”34人次，安徽省学术技术带头人36人及后备人选31人，安徽省卫生系统青年领军人才25人，一级主任医师24人。所有管理干部由院人力资源部按照干部选用程序任免，教育培训、任期考核也由人力资源部统一组织实施。科室主任实行任期目标管理，签订目标责任书，3年为一任期，参加总院统一评聘。从S医院的情况可以看出，人力资源与资本优势是S医院的核心竞争力。

1.1 竞争优势

经过多轮医疗改革，S医院已形成了一套成熟的人力资源管理制度，并且在人才培养方面积累了丰富的经验。如建立了标准化的人力资源管理工作流程，使用企业资源计划信息系统进行档案管理等，具体体现在以下几个方面。

1.1.1 人才引进方面。S医院是国内某知名大学的附属医院，同时还是省级博士培养点以及多所医科大学的实习基地，因此，可以优先挑选优秀的实习生和应届毕业生。在过去的5年中，S医院共吸引了147位985高校应届毕业生，226位211高校应届毕业生，还有12位国内外一流专业的优秀毕业生加盟医院的对口科室。

1.1.2 人才培养方面。S医院具有良好的硬件平台、优质的培训师资、规范化的培训体系、以及完备的保障措施，这些都是大型公立医院培养人才的有力保证。公立医院可根据员工意愿或自身发展需要，适时对员工进行相关的职业培训，以拓宽员工的视野，使员工实操技能始终紧跟世界前沿水平。

1.1.3 人才任用方面。S医院作为三级甲等综合性医院，岗位数量充足且设置合理，可以根据员工的专业能力和技术水平，为每名员工匹配其合适的岗位，做到“人尽其才”。

1.1.4 人才留用方面。S医院具有员工绩效考评体系以及内部竞争机制，每年都会对员工进行绩效考核，员工也可以根据自己的意愿竞聘更高级别的岗位。同时，还会给予员工适当的情感、荣誉和事业层面的激励与物质保障，使优秀的人才能够长期为院方工作。

1.2 竞争劣势

在相当长的一段时间中，公立医院作为国家事业单位，在人事管理体制上沿用了党政机关的干部管理模式，普遍存在被动管理、创造力匮乏、执行力较差等问题，具体体现在以下3个方面。

1.2.1 缺乏专业的行政管理人才。目前，S医院的中层管理干部大多从基层技术人员中选拔出来，虽然专业技能和学历水平很高，但可能缺乏系统的人力资源管理知识。

1.2.2 人力资源管理的观念陈旧。S医院的人力资源管理还停留在传统的人事管理层面，主要工作仍局限于工资管理、员工档案保管和简单的人事考核等方面，缺乏以人为本的管理理念和突破创新的管理思维。

1.2.3 薪酬体系相对陈旧。目前，公立医院仍然采用工资总额包干或由行政主管部门核定工资总额，没有考虑市场上的薪酬水平和员工的个人工作能力，也无法按业绩和贡献发放薪酬，缺乏公平性和竞争性。因此，考核结果往往与员工期望的薪资不匹配，使得部分员工感觉个人能力与发展空间不协调，从而影响个人情绪，甚至造成人才流失。

1.3 机遇

1.3.1 健康中国战略为公立医院建设带来新的发展机遇。党的十八大提出2020年全面建成小康社会的宏伟目标，党的十八届五中全会提出推进健康中国战略，把人民健康放在优先发展的战略位置，加快推进健康中国建设，将医疗卫生事业与经济社会发展紧密融合，全方位、全周期保障人民健康，提升医疗卫生事业发展战略定位，拓宽发展领域。与此同时，S医院所在地的合肥市委、市政府也在大力推进健康合肥建设[8]，良好的政策环境为进一步完善公立医院的服务体系建设提供了历史性机遇。

1.3.2 人民群众的健康新需求为公立医院建设带来新的发展机遇。随着医疗水平的不断提升，人民平均寿命增加，加上“全面二孩”政策的实施，人口增长已经成为必然趋势。伴随这个趋势而来的是人民群众对于健康的新需求，公立医院应该积极转变医疗卫生资源配置，改革医疗卫生服务体系结构，不断提升服务保障水平，抓住难得的时代性机遇。

1.4 威胁

1.4.1 行业内竞争给公立医院带来的威胁。随着医疗改革的不断深入，国家出台了相关政策，以解决医疗资源分布不均的现实问题。比如：鼓励和引导社会资本参与公立医院改制，允许境外资本举办医疗机构，优先考虑由社会资本举办医疗机构等[9]。这些措施有利于增加医疗卫生资源，扩大服务供给，满足人民群众多层次、多元化的医疗服务需求。随着国家政策的鼓励和社会资本的支持，民营医疗机构取得了长足发展，民营医院的数量和占比逐年增加，并逐渐成为中国医疗服务体系中的重要力量[10]。同时由于民营医疗机构的待遇优厚、机制灵活、更适应市场。因此，行业内的竞争将越来越激烈，可能改变医疗行业的竞争格局，从而给公立医院的人力资源管理带来威胁。

1.4.2 新医改相关政策给公立医院带来的挑战。为了推动医务人员的合理流动，促进不同医疗机构之间的人才交流，原卫生部出台了相关政策鼓励医师多点执业[11]。通过多年试点，医师在多所医院执业已经成为常态，甚至出现了医师自由执业的新业态。新业态的出现增加了人力资源管理的难度，给公立医院的管理部门提出了全新的课题，带来了新的挑战。

2 公立医院人力资源管理发展策略的建议

经过上述分析，公立医院应该抓住发展机遇，克服内部劣势，发挥自身优势，充分利用外部机遇，减轻外部威胁，建立一套适应新形式的人力资源资源管理制度，进而帮助公立医院取得长期稳定的发展。

2.1 树立与时俱进的人力资源管理思维

针对陈旧的人力资源管理的思维，公立医院的管理部门要充分认识到人力资源管理的重要性，树立与时俱进的人力资源管理思维。首先，应该进行工作岗位分析、制定岗位说明书、规划医院整体人力资源策略、建立有效的薪酬管理制度、完善绩效考评制度和员工职业生涯规划等人力资源管理体系。其次，需要打破为事配人的被动管理思维，发挥人的主观能动性，不仅注重开发员工的劳动价值，还要充分调动员工的主人翁意识和创新精神。最后，通过合理的机制激发员工树立远大的奋斗目标，勇于迎接挑战，追求事业上的成就和自我价值的提升，将医院的发展与员工个人的发展紧密地联系在一起。

2.2 建立与职业生涯等长的培养与激励机制

医学是一门实践性极强的学科，通常情况下，医学院的学生在本科教育阶段需要学习的基础理论知识远远超过大多数其他专业的学生。同时，医学还是一门需要长时间临床实践的学科，无论是在理论知识还是实践技能方面，都对医疗事业的从业人员提出了很高的要求。而且现代医学的发展速度很快，新技术不断涌现，终身学习已经成为医务人员的基本素质，通过在复杂环境下反复针对不同个体灵活处置，并坚持不懈地长期学习、不断摸索，才有可能掌握最前沿的医学知识和实践技能。因此，医学人才成才时间长，投资成本大，为了更好地留住人才并为其提供匹配的成长环境和发展空间，公立医院需要建立与员工的职业生涯等长的培养与激励机制。

2.3 提高环境敏感性和市场意识

随着新医改的不断深入及经济的持续发展，人民群众对于就医和健康有了新的需求。伴随着社会资本参与、分级诊疗制度、医师多点执业等政策的落实，医疗行业格局将发生较大变化。为了应对这些变化，公立医院应该提高对于外部环境的敏感性，既能提前预判环境变化趋势，又能主动适应这种变化，制定相关的应对措施，迎接挑战。与此同时，公立医院还应摒弃过去的优越感，意识到民营医疗机构的威胁，强化市场意识，运用科学化的人力资源管理方法，提升自身的影响力和竞争力。

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院己经脱离了计划经济体制，进入了市场经济时代。依据医院发展战略要求，培养和引进高层次人才，并对现有人才进行合理开发和运用，这些都是决定一所医院水平高低的关键因素。在我国现阶段的医疗体系中，公立医院仍是中坚力量，如何在复杂多变的市场竞争中保持领先优势，更好地履行救死扶伤的职责，需要站在医院发展的战略高度审视人力资源的开发与管理。大多数公立医院虽然已经接受了现代人力资源管理的理念，但无论理论上还是技术和方法上都还不够成熟，在人力资源的配置和管理中还处于摸索和尝试阶段。