浅谈新医改背景下公立医院绩效精细化管理

杨海宁 刘新疆 姜媛媛

[摘 要] 为适应新医改的需求，在医疗市场竞争激烈的情况下，公立医院要实现长足稳定的发展，就必须立足实际，强化医院内部管理，才能因势利导，激发医务人员的工作积极性，助推自身医疗水平和医疗服务质量的提高。文章以山东省某B公立医院绩效改革为契机，以绩效管理为抓手，分析提高公立医院绩效精细化管理必要性的认识，探索医院绩效精细化管理的构建模式和显露出运作的初步成效。

[关键词] 新医改;公立医院;绩效;精细化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.34.123 近年来，医药卫生体制改革已进入深水区。在医疗市场竞争日益激烈的当下，人们对医院的医疗水平和服务质量要求越来越高，公立医院正面临着前所未有的巨大挑战。随着新医改的不断深入，对公立医院的精细化运营管理提出了更高的要求。绩效管理是医院运营管理的主要内容之一，只有充分认识公立医院绩效精细化管理的重要性，积极主动地去构建科学合理的绩效精细化管理模式，方能为公立医院的持续健康发展奠定坚实的基础。

1 公立医院绩效精细化管理的必要性

（1）传统绩效管理模式沿用至今。现代公立医院的主要绩效管理模式大多沿用的是“收入-支出=结余”。以山东省某B公立医院为例，医院的绩效考核虽然在一定程度上制定了经济效益和效率指标（如药品比重、 平均住院日、病床使用率等）来考核临床科室的绩效，但是占据考核比例70%左右的依然是临床科室的收支结余。在传统绩效管理模式下，过多地强调临床科室医疗收入的重要性，忽略了对医疗成本的管控效率低下的问题，使大多临床科室的工作量分配和绩效分配上存在着不同程度的平均主义，很难实现多劳多得，优绩优酬，难以激励医务人员的工作积极性。

（2）医院绩效管理认识不足。现阶段，有不少的医院管理者仍然缺乏对绩效精细化管理的认识，对绩效管理考核不够重视，致使医院的绩效管理工作落实不到位。绩效精细化管理是需要医院的各级管理者和所有员工，为了达到医院的长远战略目标共同参与、齐心运作，以不断实现目标提升的一个良好循环过程。目前，在很多的公立医院绩效管理中，医院的绩效管理者认为临床科室医务人员只需要执行医院的绩效方案就行，而临床科室的医务人员认为绩效考核管理工作与自己关系不大，参与积极性不高。加之平时医院的绩效管理者和临床科室医务人员缺少密切的沟通交流，致使绩效考核结果往往与目标偏离。

（3）医院医疗成本管控效率低下。长期以来，公立医院一直存在着重收入、轻支出的问题。其因一是对医疗成本的内涵认识不全面，在医院运营管理过程中，不能做到既重视消耗物质资料的价值，又重视医务人员的劳动价值。二是缺乏精细管理，如医疗质量、各层次的管理水平、设备的合理利用，又如卫生材料、管理费用、动力、燃料等的使用与节约等的管理。三是不明确科学的绩效精细化管理，不仅要求医疗成本的精细化管控与核算，更重要的是通过精细化成本核算，及时发现问题，合理科学采取对策，使医院有限的医疗资源发挥最大的效能。

2 构建绩效精细化管理模式

遵循国办发〔2019〕4号文件精神，山东省某B公立医院在这次绩效改革中，以坚持医疗服务公益性和最大限度调动医务人员积极性为目的，以项目创新、多收治疑难危重急症患者、多开展新技术新项目、多开展三四级手术、节约医院运营成本为内容，以工作量、服务质量为基础，使绩效分配进一步向临床一线倾斜，合理拉开不同职系之间的分配差距，其运营管理模式如下：

（1）实现医护分开、工作量核算绩效。以往该医院临床科室的绩效首先核算到科室，然后按照一定的比例分配到医疗组和护理组，医疗组和护理组再按照人员的系数、职称、职务等具体分配到个人。本次绩效改革完全打破了这一格局，实现了医护绩效核算两条线，以医护人员的工作量和劳动价值为分配导向，脱离传统的收支结余核算模式。医师绩效主要是基于RBRVS项目点值，以工作量评价为基础，充分体现医师的“多劳多得，优绩优酬”，激励医师开展新技术新项目、多诊治疑难危重急症患者、多开展三四级手术等，体现医院的定位，满足患者的就医需求。护理人员绩效的工作量核心主要是集中在服务量、护理自主治疗项目、护理质量、护理风险等方面，激励护理人员回归以病人为中心的人文护理。

（2）实现成本精细化考核。根据成本支出项目的分类不同，该医院在绩效改革中将医院的成本分为可控成本（如卫生材料费、人员经费、培训费等）、部分可控成本（如水费、电费、固定资产折旧等）和不可控成本（如退休费、工会经费等）三大部分。该医院在绩效考核时，做到了成本考核的细化、量化，并分科室、职系运用好各部分的成本核算。如可控成本和部分可控成本落实到科室进行细化考核，并将可控成本中的人员费用、卫生材料成本、差旅费、培训费等做到了医疗和护理考核的分开，特别是用于术中的高值耗材和介入材料等。

（3）构建数字信息化数据平台。公立医院绩效精细化管理需要大数据的支持，整个绩效核算的过程需要提取各种数据。该医院借助绩效改革，准备在全院范围内搭建信息化数据平台，初步实现了包括全院HIS数据、手麻数据、处方量，乃至卫生材料领用等数据的实时提取。

（4）建立院科两级绩效精细化考核体系。不少的公立医院在没有制定绩效考核评价体系的情况下，院级考核只重视年度的考核，大多数科主任对本科室医务人员考核时制度单一、不系统，考核也不能充分體现医务人员的技术水平，这些都直接影响到医务人员工作积极性的发挥。这次该医院在制定绩效考核体系时，由绩效改革小组牵头，会同医疗保险处、质量管理办公室、医务处、护理部等相关部门制定了有关医保控费、质量监控、药占比、耗占比、护理综合质量控制等各项考核指标，使之更加科学合理。

3 公立医院绩效精细化管理取得的初步成效

（1）有效控制了医疗运营成本。通过本次绩效改革，某B公立医院的临床科室更加重视运营成本，医护人员主动积极地采取措施，注重成本的节约使用。如以往临床科室大量囤积卫生耗材等不良现象，现在没有了，医院的成本管控效率和医院的经济效益有了提高。

（2）提高了医疗服务水平和服务质量。该医院绩效改革后，有效地保障了医务人员的工作质量和工作积极性。特别是通过鼓励开展新技术新项目和开展三四级手术活动后，激励了医务人员研发的热情，推动了医院定位目标的实现，医院的医疗服务水平和服务质量都得到了进一步的提升。

（3）提高了患者满意度。该医院这次绩效改革中，在制定院级考核标准时加入了药占比、耗占比等考核因素，这些考核指标的设定，很大程度上抑制了医师的大处方、外科科室术中高值耗材的使用等情况的出现，督促了科室降低人均诊疗费用，降低患者的医疗费用，患者满意度不断提升，患者纠纷减少，医患关系和谐。

4 结语

顺应医药卫生体制改革，我国大部分公立医院都开展了不同程度的绩效改革，探索适合本院发展规划目标的绩效管理模式，以保证医院绩效管理的科学、公平与合理。山东省B公立医院绩效改革初期也取得了一定的成效，但是还需要在强化医院绩效精细化管理、完善绩效考核的标准和制度、优化医院整体的运营结构和提升医院的医疗水平和服务质量上进一步深化改革，从而更加有力地推动医院健康、持续的发展。

参考文献：

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[2] 李静. 探究改革背景下公立医院绩效考核的成效与困境[J].中国市场，2019（1）：111，115.

[3] 虞清. 基于医改背景下公立医院绩效分配制度改革趋势[J].财会学习，2019（4）：139，141.

[作者简介]杨海宁（1981—），女，汉族，山东东营人，博士研究生，会计师，研究方向：成本管理。