制造企业实施全面预算管理存在的问题及对策

李会红

[摘 要]全面预算管理是对经营中各种财务及非财务资源进行计划、分配、考核、控制，强调以客观数据为基础，科学分析经营过程中各项业务的原始数据情况，计算并预测未来经营数据的一项管理活动。在生产经营过程中以预算目标为引领，有效地组织与协调企业各部门有序生产、经营，完成企业既定的经营目标任务。全面预算管理是企业的全过程，多维度、多角度全方位并且是全员参与的一项管理。

[关键词]企业;全面预算管理;目标;绩效

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.35.067

1 全面预算管理的概念与内容

1.1 全面预算管理的概念

全面预算管理是对经营中各种财务及非财务资源进行计划、分配、考核、控制，强调以客观数据为基础，科学分析经营过程中各项业务的原始数据情况，计算并预测未来经营数据的一项管理活动。在生产经营过程中以预算目标为引领，有效地组织与协调企业各部门有序生产、经营，完成企业既定的經营目标任务。全面预算管理是企业的全过程，多维度、多角度全方位并且是全员参与的一项管理。

1.2 全面预算包含的主要内容

全面预算体系应包括预算假设、经营预算、资本支出预算、财务预算等内容。预算假设是编制预算前提条件，预算假设应考虑已大致明确未来发生事项及发展趋势，预算假设是明确考核责任的关键环节。

经营预算包括销售预算、生产及采购预算、销售成本及存货预算、经营费用预算、管理费用预算等。以实物量指标和价值指标分别反映企业收入与费用的构成情况，是编制预计损益表的主要依据。

资本支出预算是根据经营预算的资源需求及公司现实的发展战略规划编制的，应分为战略性资本支出和经常性资本支出预算。

财务预算是指与现金收支、经营成果、财务状况等有关的各项预算。主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键运营指标预算表。

2 实施全面预算管理的意义

2.1 进一步提高企业管理水平

全面预算编制涉及企业各个业务部门，数据信息来源于内部业务、来源于外部市场，企业根据内外部数据信息及时调整未来规划，拥有完善的全面预算管理体系，企业生产经营活动的事前、事中、事后内容从而可以进行全面的管控，促进企业内部控制朝着客观、合理、科学、有序、有质的方向发展，这将使企业的内部管理水平得到进一步提高。

2.2 有利合理分配资源、整合资源

企业的全面预算是将企业中有用的资源统筹规划到经营计划中来，通过全面预算统计方法来计算各个业务部门的资源利用率，优化组织各项资源在各业务部门之间合理分配，避免企业中存在的多余或闲置资源的浪费。同时，通过预算数据的编制，使企业各业务部门的经营目标与企业的整体目标保持一致，能够较好地助推企业内部各职能部门之间更好协调与合作，促进企业在采购、生产、销售、管理等各方面的经营活动能够有机地整合，最终保障企业总体战略目标顺利达成。

2.3 增强企业抵御风险的能力

全面预算管理在生产经营实际中通过对预算目标实时跟踪、实时监测企业中的财务与经营数据来诊断企业的运营状况，如果企业中存在某些不健康的状况，将很容易被发现。此外，通过全面预算管理还能对企业中出现的风险进行矫正，避免扩大生产经营风险损失。因此，全面预算管理通过严格的内部控制增强了企业抵抗风险的能力。

2.4 有利于提高企业的战略管理能力

面对当今经济发展变幻莫测的新形势，企业急需要进一步强化预算管理的战略导向作用，即企业的一切经营活动必须与企业的发展战略保持一致，而全面预算管理恰恰能起到这个作用。全面预算管理是以企业战略目标为起点，实质上是对企业经营活动的事前、事中、事后的一种控制，企业将年度预算目标分解到各业务责任部门，使人人头上扛指标，人人都积极参与到实现企业经营目标中来，形成一种合力，促使企业取得更好的经济利益。同时，在很大程度上促进了企业战略能力的提高。

3 当前生产制造企业在预算管理方面存在的主要问题

3.1 全面预算认识不够，员工参与度不高

企业对全面预算管理认识的不够全面，理解不够深入、不透彻，对全面预算也不知该如何应用，因而使得全面预算没有得到企业从上到下应有的重视。有的企业认为预算编制只不过是编编数据，就是一场数字游戏，对企业的实际生产经营发展起不到应有作用，从而导致预算工作人员在预算编制时只是消极应对，并且在预算编制的过程中未能从实际出发考虑企业的经营能力，或者是对企业当前面临的经营困难予以夸张，对预算指标数据讨价还价以降低年度预算指标、降低企业完成考核指标的难度。另外，大多数企业的预算编制工作主要是由财务部门来负责完成的，企业其他部门或员工很少能涉及预算的编制过程中，但是由于一些企业内外信息数据与财务部关联较小，或者是存在不对称、职位差距等原因，使得财务人员并不能较好的理解其他部门的业务，反映的预算数据不合理、不全面、不真实。然而，全面预算的编制是需要企业业务部门及员工的共同参与，数据只有来源于业务、来源于事实，才能依靠过去及现在的情况对未来进行较好的预测。之所以产生上述这些问题，主要是由于企业管理层不够重视，企业全面预算的理念宣贯、培训工作组织不到位，致使员工无法理解全面预算的目的和意义所在，也就自然觉得没有较大必要性参与了。

3.2 全面预算编制缺乏科学性与合理性

企业在推进全面预算管理过程中，容易被固有的管理理念和模式所限制，在编制数据时只是在上期数据基础上稍做预计，缺乏科学合理的预测及成本预算，过分偏重经验数据，缺少市场分析与判断，未与预计的市场经济形势相结合，导致以数据为支撑的各种决策信息不充分、不科学、不合理。同时，在全面预算管理实行中，导致产品生产与市场需求间存在较大偏差，有时使企业不得不多番调整预算，使预算逐渐失去了引领目标的作用。

3.3 全面预算管理体系不完备

主要体现在以下两个方面：

一方面，监督机制不健全。企业内部没有设立专业的部门对全面预算管理的执行效果进行管理、监督，部门与部门之间没有形成相互监督、相互牵制的全面预算管理体系。

另一方面，全面预算管理与绩效考核关联度不强，缺乏强有力的预算考评机制。有些企业当预算的执行与现实存在较大偏差时，预算目标随之更改，数据调整较为随意，预算的执行情况与各相关部门或员工的绩效也没有相关联，预算完成的好坏无关部门责任与员工利益，导致全面预算管理不能发展其控制职能。

4 加强制造企业全面预算管理的几点建议

4.1 设立企业预算组织机构，保障全面预算工作高效运行

成立预算管理委员会。该委员会是预算管理的最高权力机构，负责全面预算管理的决策和审批。

预算委员会成员包括企业负责人、经营班子成员、财务负责人、主要部门负责人。其中财务负责人应作为预算管理委员会执行的具体牵头协调负责人，具体负责预算的编制、执行、调整、分析和考核，并向预算管理委员会报告工作，财务部门应作为预算管理的运营部门。

建立层级预算管理体制。预算分层级填报，即先由企业各业务部门负责填报本部门费用预算数据，然后由财务部门进行汇总，预算层次管理防止预算数据的随意性，保证了数据的真实性和合理性。

4.2 注重预算编制方法，提高预算编制质量

要在企业内部积极宣贯全面预算管理理念，以强化企业各部门直至全体员工对全面预算管理的认识。因为企业的全面预算编制不能单单财务部门独自完成，而是要全员共同参与其中，自上而下、自下而上，上下结合、反复协调、沟通，如此才可保证预算编制的科学性、合理性与可行性。另外，企业在编制预算时应充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据、管理水平、生产经营和管理需要的原则，选择单一或者多种方式相结合的预算编制方法，并且预算编制方法一旦确定后不可随意变更。常见的预算编制方法有定期预算法、增量预算法、滚动预算法、零基预算法、弹性预算法等。

4.3 以市场需求为导向编制科学、合理的全面预算

对于当今制造企业而言，面临的市场环境越来越复杂，产品竞争越来越激烈。因而必须要抛弃以企业内部生产为预算编制起点的旧观念，要树立起以销售市场为起点的全面预算新理念。企业自上而下、自下而上必须时时关注市场的变化，因为企业本身是为了市场需求而存在的，是为了满足市场的种种需求而发展壮大的。

因此，只有建立在市场销售基础上的全面预算才能合理有效的配置企业资源，才能进行合理的、科学的、全面的制定预算内容，才能更好地防范各种各样的市场风险和企业经营风险。

4.4 创建考核与激励机制，保障预算管理体系发挥作用

企业预算管理委员会需要创建一套科学、合理的预算考核、激励机制。同时，预算考核要指定好责任部门，一是量化预算考核指标，能保证预算考评公开、公平、公正;二是能较好进行预算执行。作为企业预算管理部门的财务部一般负责企业预算跟踪与考评。

财务部每年年初将企业年度预算目标层层分解至各个部门后，将定期对企业各部门的预算执行情况进行跟踪、对比、分析，通过量化的业绩指标对各预算执行部門进行定期考评，预算考评结果要与执行部门、员工的薪酬以及职位进行挂钩，并以现金和非现金方式对超额完成预算考核指标的责任部门和员工进行激励，从而增强企业员工的成就感，提高员工的积极性和能动性，以更好促进全面预算管理在企业中发挥的引领作用。

参考文献：

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