制造企业人员培训管理存在的问题及对策研究

周林岸

[摘    要] 培训作为人力资源管理的一项重要工作 ，主要目的是为了在员工招聘到公司后，发掘他们的潜力，使他们的技能和能力能匹配公司对他们的要求，进而提升企业的生产效率、创新水平，为公司创造利润。培训也是人力资源中花费成本比较高，但效果不一定立竿见影的一项活动。外企对于培训都应予以高度的重视。如何让培训管理体系发挥实践作用，是当今企业间日益竞争激烈情况下能大大提高企业工作效率的重要前提。文章以大陆汽车系统（常熟）有限公司为例（以下简称大陆汽车），从培训管理存在的问题出发，如培训需求没有针对性;培训效益差，人员流失;企业领导者对培训的误解，并提出相应的建议及解决对策，如细分培训需求分析;应用培训成果，控制人才流失;转变企业领导对培训的观念。研究对改善大陆汽车人员培训体系工作具有重要意义，并希望提出的对策能使外国制造企业人员的培训管理能得到相应的启发。

[关键词] 大陆汽车;培训需求;培训效益

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 033

[中图分类号] F272.92    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2019）23- 0074- 02

1      绪    论

人才是企业战略目标实现的关键因素，人才的数量和质量对企业的兴衰与否起到了决定性的作用。人才之争是市场竞争的重要内容之一，特别是生产内容相似、规模相似的企业。所以，对于企业来说从外获得人才是便捷的方法，但如果不能吸引到合适的人才，从内部发展员工也是重要的途径，因此，企业必须要加强员工培训管理，培养和塑造优秀的人才。在经济快速发展的情况下，企业想要稳定发展，就必须做好人力资源培训工作，提高员工的综合素质，促进企业的发展。随着越来越多的企业重视员工培训的重要性，培训管理存在的问题也逐渐凸显。

随着改革开放的不断深入，我国社会经济得到了较快的发展，人们对汽车的需求也日益增强。为了使汽车产量和生产技能有所提升，我国在制造汽车的同时也会借鉴国外已有的生产和管理技术。本文是以德国大陆集团“大陆汽车人员培训体系”为主要研究对象，该公司既是汽车制造类企业，也是外商独资企业。对于公司而言，机遇与竞争并存。在当今社会，汽车制造企业之间的竞争程度无比激烈。若要保持自己的竞争优势，公司需要加强人才培养的工作，使得培训管理体系具有科学性和有效性，进而成为企业发展源源不断的动力。

2      大陆汽车培训现状研究方法及存在问题

大陆汽车系统（常熟）有限公司是德国大陆集团（Continental AG）在常熟投资的外商独资企业。德国大陆集团是全球500强企业之一，是世界著名跨国公司。其于1871年以联合股份公司的形式始创于德国汉诺威， 自成立以来， 大陆集团一贯秉承着开拓创新的精神， 持续不断地取得稳定而显著的增长。 大陆集团已发展为全球领先的汽车系统供应商。凭借在汽车领域多年积累的丰富专长， 大陆集团致力于开创安全、舒适的驾乘体验。大陆集团的成功是全球150 000多名优秀员工精诚合作的结果。这些员工运用专业技术，发扬合作精神，竭诚为客户开发、生产和供应品质一流的产品。

大陆汽车系统（常熟）有限公司于2007年5月28日正式成立，公司位于江苏省常熟市东南经济开发区内。第一期投资额为8.7千万美金以上， 工厂正式投产后员工超1 000人。主要生产汽车液压刹车系统， 采用全球最新的设备和技术生产高品质的产品。产品主要面向国际市场销售， 部分产品面向国内市场。

2.1   大陆汽车人员培训现状研究方法

大陆汽车系统（常熟）有限公司是拥有1 500名员工以上的外商独资企业。本文主要用访谈法，文献收集与分析和资料分析的方法来研究现存培训管理存在的问题。

访谈法：主要访谈公司内部的人力资源工作者和培训负责人和各部门的领导与員工代表。

文献收集与分析：查阅公司所有的培训档案，包括培训制度政策，培训签到表，培训评估表等。

资料分析：查阅培训与开发人力资源管理等方面的书籍，和与培训相关的公众号。

2.2   大陆汽车人员培训存在的问题

2.2.1   培训需求没有针对性

由于公司目前培训条件的限制，人力资源部门没有太多考虑企业员工的实际培训需求，车间员工主要根据管理人员提交的培训需求，办公室员工主要根据年末和部门领导的员工对话来确定培训需求。该培训需求非常主观，不利于确保后期培训需求分析的科学性。因此制定的培训内容不能完全满足员工的培训需求，不利于调动他们参与培训的积极性和主动性。对于员工培训一般分为内训和外训，对于邀请外部培训讲师到公司内部的培训，没有对培训内容进行合理的调整，因而没有明确的培训目标和后续跟踪，使得培训工作不能有效开展。

2.2.2   培训效益差，人员流失频繁

培训效果评估手段单一，都是采用评估问卷和考核试卷的形式，没有跟踪调查;评估的内容也是固定的那些内容，没有深层次的挖掘;对评估情况，数据缺乏妥善的记录，一般都是纸质存档，等客户审核的时候会出现缺失或不完善的地方;培训内容与实际工作脱节，这些都不利于对培训效果进行有效分析，不便于以后培训工作的调整与开展。

大陆汽车每年花费在培训上的费用高达百万，但这么高昂的培训投资之后，如果没有一个好的工作平台能让员工学以致用，那么培训的投入产出将不合理。大陆汽车位于常熟东南开发区，东南开发区计划规划成汽车零部件产业城，所以当地招商局招商引资了很多国外汽车零部件企业。常熟也有如捷豹路虎等整车厂，但这些企业都是晚于大陆汽车落户在常熟的，其他汽车零部件企业为了节约人力资源成本，从大陆汽车挑选候选人，所以在大陆汽车受训的员工很容易发生流失现象，培训就成了为他人做嫁衣的事情，投资也付诸东流。

2.2.3   企业领导者对培训的误解

很多企业的领导者是认为培训可以解决企业所有的问题，但大陆汽车的管理层则是认为根本没有培训的需要，很多培训都是作为福利的形式在举行。出现这种认知主要是因为培训的安排脱离了实际的工作需要，导致花了大价钱做的培训，但在实际工作中却没有实际用处。还有一种认知是因为认为本企业是制造型企业，只要员工吃苦耐劳，就不需要这类花哨的培训。领导者认为企业的老员工已经拥有丰富的工作经验，对于公司流程和业务都很熟悉，也就没必要浪费时间和金钱。但没有用发展的眼光去看待企业战略发展，企业的业务和市场对于员工的要求也是与时俱进，老员工也需要并不断地充电来适应企业对于他们的要求，从而能为企业创造更多的利润。在组织内训的时候，领导者会认为越贵的培训效果会越好，市场上有很多培训机构，良莠不齐，培训机构对于同样的课程定价是不同的，培训讲师不同，宣传也不一样，甚至夸大宣传，导致企业领导者和人力资源培训负责人在选择培训课程的时候一般会认为机构越有知名度越好，讲师越贵越好，在选择时会眼花缭乱，脱离企业的真实需要，浪费培训经费。

3      大陆汽车人员培训解决对策

3.1   细分培训需求—白领和蓝领员工的培训需求分开进行

培训需求是培训体系关键的一步，是整个培训流程的决定因素和培训计划的第一步。一个培训项目是因为什么原因引起的，培训部门都應该通过需求分析来确定知识、技能、态度的差距。本公司应采用胜任素质模型的方法来确定白领员工需要培训的内容，即以工作说明书为标准，来确定职位需要员工具备什么样的素质，并且与现有员工素质进行对比，发现差距，就是需要培训的内容，见表1。

蓝领员工同理，只是在判定现有胜任素质的时候采用两种方式，一种是理论考试，一种是岗位操作考核，根据表现来打分，形成一张技能评估表。

最后，将员工实际技能和知识对的打分和岗位要求的水平做对比，得出一张能力差距表，那这个差距就是需要培训的内容，在上面注明建议培训的内容和培训时间。

3.2   应用培训成果，控制人才流失

培训内容要贴近企业管理和业务实际，只有这样，员工在培训后才能并有意愿应用培训成果。要在公司内部创造与培训相似的工作环境，强调应用的重要性，只有在培训后还能在工作环境中应用，员工才不容易遗忘。并且直线经理有责任考核培训成果的应用，将其纳入绩效考核项目中。培训成果要保证长期收益，可以采取以下措施：①部门内分享，在培训结束后，可以采取内训的方式，给部门内其他没有参加培训的员工进行培训，并分享学习材料;②制定行动计划，在培训后一定阶段内执行并由上级领导检查。

人才流失确实是培训投入无法回收的一种情形，因为新员工的加入和继任员工的培训会导致培训成本增加。当然培训不会导致人才的流失，但要尽量降低这方面的损失，比如签订培训服务合同等。完善的培训体系不光能吸引外部人才，还能保留内部人才。运用激励手段，不光是与薪酬晋升等挂钩，还可以与员工的职业生涯规划相结合，使老员工具有企业忠诚度。

3.3   转变企业领导对培训的观念

由于高层管理者对培训的认识不足，所以当企业的生产任务与培训活动发生冲突时，高层管理者会通知人力资源部将培训活动延后，甚至将其取消，以此来满足企业的生产活动。在企业看来培训活动远不如生产、订单重要。对企业来说，外部的市场环境剧烈变化，只有高层管理者不断学习新的理念才能在这竞争激烈的环境中立足，推动企业的发展。只有高层管理者真正转变了培训理念，员工的培训活动才能发挥作用。所以该公司的高层管理者应当转变对员工培训的看法，认为员工培训是成本费用向人力资本投资的转变。只有高层管理者真正意识到员工培训对企业发展的促进作用，才能有效地转变员工培训的理念。高层领导者培训理念的转变对接下来培训活动的执行起到一定的促进作用，因此管理者应该额外的对其关注，确定完善的培训激励机制。磨刀不误砍柴工，只有合理安排了员工培训，员工工作效率提高了，才会为公司创造更多的利润，因此企业领导在培训上要舍得投入，为公司的发展创造更多的机会。

主要参考文献

[1]刘昕.人力资源管理[M].第3版.北京：中国人民大学出版社，2018：206-238.

[2]姜敏.关于构建规范有效企业培训体系的思考——外企提升培训管理绩效的经验与启示[J].商场现代化，2007（17）：301-302.

[3]王玲.新时期企业人力资源培训创新模式研究[J].中外企业家，2019（13）：112.