新技术条件下建筑业信息化发展的思考与实践

■ 北京市第三建筑工程有限公司副总经理 刘睦南

近年来，随着信息技术的不断发展，信息互联技术的应用深度和广度得到进一步拓展，工程建设行业的信息化应用水平显著提高。通过探索实践，建筑企业在持续推动信息互联技术在企业管理中的应用，为企业提质增效、促进自身可持续健康发展带来新的助力。

但必须承认，尽管已经经过多年努力，但目前建筑行业的整体信息化水平还不高，企业与企业之间的个体化差异仍然较大。除了极少数优秀企业基本实现了企业级信息系统集成之外，大多数企业的信息化建设仍然停留于业务部门层级，甚至是工具级阶段。究其原因，关键在于大多数企业在推进和落实信息化建设过程中，对信息化建设与企业管理之间的内在关系认识不够透彻，导致“两张皮”现象在建筑行业还广泛存在。更为重要的是，如果不能解决这个根本认识上的问题，5G、物联网、人工智能以及大数据等持续涌现的新技术，不仅难以促进企业信息化水平的提升，反而会成为企业信息化发展和管理提升的绊脚石。

新技术条件下建筑业信息化建设模式的思考

我国经济已经由高速增长转入高质量发展阶段，这对建筑业来说，也意味着其规模快速扩张带来的发展正在成为过去式，传统的建筑业面临着前所未有的机遇和挑战，对企业的转型升级也提出了新的要求。

而具体到建筑业信息化这一领域，如何有效合理地利用信息技术手段为行业整体转型升级提供技术支撑，已成为今后一个时期建筑业信息化从业者需要认真面对的现实课题。

建筑业转型升级的主要挑战及对策

经营模式由项目总承包向工程总承包转变

受之前分割管理体制的影响，建筑业工程建设环节的碎片化、分散化、分割化现象极为严重，尤其是工程总承包推广缓慢。此外，建筑企业多集中于建筑业价值链的低端，在附加值高的融资建设、总承包、全过程工程咨询等方面仍落后于发达国家。

《关于促进建筑业持续健康发展的意见》提出：“加快推行工程总承包；装配式建筑原则上应采用工程总承包模式；政府投资工程应带头推行工程总承包。”这就要求我们必须通过完善优化工程建设组织模式，进一步提升生产力，以带动我国建筑业企业从低端市场走向高端市场、提升整体竞争力。这包括构建三足鼎立的工程建设组织模式，明晰了工程建设各方各层的“权责利”，即强化建设单位的首要责任；加快推行工程总承包、促进设计施工深度融合，由分割管理转向集成化管理；培育全过程工程咨询、发挥建筑师的主导作用，由碎片化转向全过程。

经营模式的转变，一方面能够促进总承包企业在国内外市场做优、做强、做大；另一方面能够帮助大量专业精准、特色鲜明的小微企业，提升单项专业能力，促进其在细分市场中做专、做精、做细，逐渐促进龙头企业与小微企业开展合作，各取所长、优势互补，避免同质化竞争，从而形成良好的建筑行业生态。

生产方式由低效能高能耗向环保节能转变

业内现有的传统技术弊端十分突出：一是粗放式，钢材、水泥浪费严重；二是用水量过大；三是工地脏、乱、差，往往是城市可吸入颗粒物的重要污染源；四是质量通病严重，开裂、渗漏问题突出。这表明，传统技术已到了非改不可的地步，粗放式的生产方式已经没有办法满足现阶段的生产要求，国家节能减排的要求日趋严谨，我们必须加快转型速度，以绿色发展为核心，全面深入地推动绿色建筑、装配式建筑、超低能耗被动式建筑的发展。

优质劳动力资源由“买方市场”向“卖方市场”转变

建筑业一直以来属于劳动密集型行业，而随着我国人口红利的消失，建筑业的“招工难”、“用工荒”现象日渐明显，并仍在不断加剧的态势。除此之外，建筑业长期以来拼速度、拼规模的单一粗放式生产方式，导致了高素质的复合型人才严重缺乏，尤其是生产一线的农民工。目前，生产一线的工人大多以无序、散乱的体制外状态存在，专业技能水平不高等问题尤为突出，这就要求一方面要改革生产方式，通过建筑工业化大幅提高劳动者的生产效率；另一方面要改革建筑用工制度，推进农民工向产业工人转型。同时，利用好我国新一代年轻劳动者素质提升和就业结构优化等人才新红利，加快培养高素质建筑人才。

“数字建筑业”对建筑业发展提出更高的要求

“数字建筑业”是一个实践层面的科技发展问题。近年来，很多建筑企业对其重视程度日渐提高，并已先后在该领域着手推进科技创新发展，部分先锋企业已率先在项目管理、企业管理中综合应用BIM、云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能以及3D 打印、VR/AR、数字孪生、区块链等数字技术。北京市第三建筑工程有限公司（以下简称“三建公司”）也已经在数字技术的应用上进行了多年的探索研究，在此基础上，笔者认为，新兴数字技术的应用，不单单为企业某一领域的提质增效提供了帮助，也对提高建筑业从业人员的整体素质提出了更高的要求。

信息化建设是一项与企业管理与企业发展息息相关的持续性工作。归根结底，所有的信息技术都必须服从于企业管理需要，只有实现企业管理与信息技术应用的有效融合，才能促进企业发展和转型升级，产生更大的价值。

新技术条件下建筑业信息化建设的发展路径

坚持建筑业信息化建设的基本原则

总结近10年来建筑业信息化建设工作的经验得失，最关键的一点就是要坚持“信息化建设必须以提升企业核心竞争力、提高企业管理能力为目标”的原则，以此指导相关新技术、新产品在企业内部的推广和应用。

第二点是坚持“集约化、体系化、标准化”原则，任何新技术和新功能的增加，都要确保实现在企业内部跨部门、跨系统的业务交圈，纵向为从项目基层向上直至企业决策层的各个工作层级提供业务操作与管控决策的执行依据，从而提高企业整体运营管控水平。

第三点是坚持“总体规划、分步实施、注重实效”原则，任何一个企业的信息化建设，都是一个持续改进和不断完善的过程，需要与企业自身发展和管理成熟度向适应。因此，在推进过程中应以企业现实情况为基础进行总体规划，分步骤、分阶段推进落实。同时要注重实效，尤其是要避免增加生产一线人员的重复或无效的工作量，平衡好管理落地和实际操作价值的关系。

新技术条件下建筑业信息化建设的建议

在传统企业向智慧建筑施工企业升级转换的过程中，互联网不应该只是支持企业业务，还应该用来驱动企业转型，成为企业转型的主要动力。建筑施工企业通过建立业务价值导向的互联网战略，将管控机制、企业架构和IT 能力三个领域深入融合，真正实现业务与IT 和互联网的完美结合、驱动业务发展。建筑企业互联网战略应以关注资源的战略整合为重点，其中，BIM、物联网、云计算和大数据对智慧企业的形成和发展至关重要，物联网是互通互联的基础，云计算是智慧企业的平台和支撑，大数据积累和应用是智慧企业的目标。

需要注意的是，任何一种新型技术的推广应用，都应以服从和提高管理为根本目标，例如，BIM 技术除了应用于工程设计与市场引导，还应向制定生产计划、资源配置、工序排布、成本控制以及大数据对比分析等功能延伸；从单一企业内部运用，向贯穿项目“规划立项-项目设计-项目生产-项目交付运营”全生命周期业务链延伸，从而实现业主、设计方、施工方、专业分包方、资源供应方乃至项目运营方在同一业务数据标准体系下合作运行，真正实现产业协同，促进行业整体管理水平和效益的提高。

此外，新技术的不断涌现，对建筑行业整体从业人员的素质水平提出了更高的要求。以往需要由业务管理人员负责完成的数据录入分析工作，今后可能就需要由一线生产人员负责完成，也就是说，生产一线人员不仅要具备专业生产技能，还需要具备一定的计算机或互联网操作能力。随着手机在生产和生活中的广泛应用，对建筑业信息化落地起到了一定的推进作用。但当前建筑业劳动力方面存在的深层次结构性矛盾日益凸现，如何面对高素质人员支撑新技术涌现的问题，也需要业内同行思考解决。可以说，只有解决了“人”的问题，建筑业信息化发展才会得到保障。

信息化建设是一项与企业管理与企业发展息息相关的持续性工作。归根结底，所有的信息技术都必须服从于企业管理需要，只有实现企业管理与信息技术应用的有效融合，才能促进企业发展和转型升级，产生更大的价值。

三建公司信息化建设实践

回顾三建公司信息化建设的10年历程，最重要的一点就是企业一开始就明确了“信息化为企业管理服务、信息化与企业管理互为表里”的根本原则和总体思路。在此基础上，三建公司又结合自身管理需要和发展方向，采取科学有效的实施方法和步骤，稳步推进信息化建设的落实。

以管理标准化为突破口，完善企业管理顶层设计

一个好的信息系统必须要有标准化作为支撑，企业管理信息化必须要通过“管理标准化、制度表单化、表单数据化、数据集约化”的途径来实现。具体到建筑行业特性上，就是要从解决实际管理和操作需求出发，从管理内容、管理目的、管理方法、管理标准、验证依据等环节层层递进，促使企业制订的每一项管理制度、管理标准都有的放矢、不做无用功，只有从企业管理顶层设计上搭建好科学合理的管理体系，信息化建设才有可能获得成功。这是一项漫长甚至枯燥的工作，需要企业踏实认真地去完成，否则，管理信息化无从谈起。

以业务流程为支撑，打破业务条线壁垒，杜绝信息孤岛

自2010年6月起，三建公司以标准化建设为基础，启动了业务流程梳理与体系优化工作，目的是横向实现公司跨部门、跨系统的业务交圈，纵向以项目基层向上直至公司决策层的各个工作层级提供业务操作与管控决策的执行依据，通过完善和强化业务流程，驱动实现管理标准化落地，进而提高公司整体运营管控水平。而业务流程体系的优化再造，客观上还打破了由于“部门本位主义”造成的业务壁垒，为杜绝信息孤岛、提高跨部门业务配合效率提供了有力支撑。

总体规划、分步实施，逐步推进信息化系统应用落地

三建公司创造性地采取联合开发模式进行信息化建设，与外部咨询方、软件研发方组成联合工作组、各司其职，基于管理标准化的各项成果，切实解决管理标准化体系落地问题和信息化系统与公司管理体系互相匹配的问题，实现各项业务管理的“集成、集约、集权”和京内、京外项目的无差别化管理。

为确保信息化整体建设工作稳步落实、创造实效，工作组将三建公司信息化建设分成三个阶段分步实施：

第一阶段，完成包括项目立项、成本管理、合同管理、物资管理、分包管理、技术质量安全管理等19个业务模块在内的通用项目管理业务系统研发及上线，实现公司主要业务部门的基础管理职能与信息化系统对接。

第二阶段，在原有项目管理业务模块上线的基础上，完成了公司门户与项目门户、各业务模块的综合统计查询、行政资产管理、工作提醒信息及风险预警处置等。

第三阶段，根据前两个阶段上线的系统运行情况反馈的业务需求，逐步完善各业务模块的业务需求以及调整业务需求，并新研发了法务管理模块，主要处理法务函件业务、诉讼类业务等。

上述每个实施阶段都强调各业务部门内训和对项目经理部一线人员的操作培训，通过制度宣贯、业务操作现场讲解应用、分业务系统数据集中录入等多种方式，为信息化落地保驾护航。

正是由于严格遵循上述原则和科学的实施方法，三建公司尽管在后来信息化建设过程中面临诸多难题和挑战，但最终还是取得了丰硕的成果。