EPC项目协同管理研究*

2019-01-12 17:21中国电建集团北京华科软科技有限公司软件事业一部何佳陈乐中国电力建设股份有限公司科技部技术中心刘娟
中国建设信息化 2019年8期
关键词:项目管理协同计划

文|中国电建集团北京华科软科技有限公司软件事业一部 何佳 陈乐;中国电力建设股份有限公司科技部(技术中心)刘娟

近年来,中国电力建设集团有限公司(简称:中国电建)持续发挥产业链一体化优势,已形成了集规划、勘测、设计、咨询、监理、施工、安装、采购、制造、运营维护、能源投资于一体的综合性特大型综合电力建设集团。先后中标新疆阜康和辽宁清原抽水蓄能电站EPC总承包项目,开创了国内大型水电项目承包模式,取得国内水电EPC项目的历史性突破。然而,随着科学技术的不断发展和社会的不断进步,利用传统手段进行EPC项目的管理已不适应社会发展的需求,加强项目管理,创新项目管理模式,将现代计算机技术、通讯技术和网络技术等相融合,在EPC项目管理平台中建立协同工作机制,从而整合设计、采购、施工等环节进行一体化建设,充分发挥EPC工程总承包的优势,进一步推动中国电建实现资源整合能力和价值创造能力的提升,具有重要意义。

1.研究目标

利用BIM技术的信息完备性、信息关联性、信息一致性、协调性、模拟性以及可视化,在设计模型的基础上关联进度、质量、安全、成本等业务数据,形成综合BIM模型,为项目的进度管理、现场协调、成本控制等关键要素提供支撑,为项目管理的各业务阶段(包括项目启动阶段、项目初始阶段、项目设计、采购及施工阶段、项目试运行、验收及收尾阶段)的数据协同提供基础,解决传统管理模式下造成的数据孤岛、信息不对称、沟通不畅等问题,实现对EPC项目全过程、全干系人、全要素的协同,从而提高工程项目管理的效率。

2.EPC项目协同管理的应用

EPC项目参与项目各阶段的人员很多,每个参与人员可能分布在不同的专业团队,存在信息沟通不畅,各个阶段的协作存在断层。项目数据和信息由不同的参与方使用不同的工具和方式进行管理,使得项目数据形成一个个离散的“数据孤岛”,进而造成大量的信息不对称、数据版本不一致、沟通不及时等问题。通过在EPC项目管理平台中建立协同工作机制,达到有效协调各单位顺利开展各项工作,顺利执行项目计划,最终实现对EPC项目全生命周期、全干系人、全要素的协同管理。

2.1 全干系人协同管理

EPC项目全干系人包括业主、设计、监理、咨询、总包、分包供应商等,通过EPC项目管理平台建立全干系人的一体化协同工作机制,将参与方之间的文件传递转换为以数据共享的方式进行查阅、审核、审批等,实现数据共享、资料传递、文件审批、项目监督等,为各参与方提供工作的依据文件和材料,加强业主与总包商、业主与监理、总包与分包、总包与监理之间信息沟通,实现了全干系人的一体化协同管理,提高相关资源的合理配置与有效利用,全面提升各方的工作效率,有效降低项目成本。

2.2 全生命周期协同管理

EPC项目全生命周期包括规划、设计、采购、施工、验收、移交等多个环节的管理,通过EPC项目管理平台建立全生命周期的一体化协同工作机制,共享图纸、报告、BIM模型以及其他相关资料,加强各环节之间的沟通,最大限度的发挥各自优势,满足各单位通用数据交换格式。基于BIM模型从EPC项目规划、设计阶段开始对项目有关信息进行跟踪控制,直至最后的移交、运行阶段,都进行全局的、宏观的管理。BIM模型还将设计阶段开始的设计数据、基建阶段的建设数据、以及试运行阶段的维护和实时数据进行科学的整合,并集成工程从设计到收尾阶段所有数据的综合模型,实现全生命周期交互式一体化协同管理。

2.3 全要素协同管理

EPC项目以WBS为要素,以进度为主线贯穿质量、HSE、成本等项目管理全要素,通过WBS与合同清单建立二位矩阵的关系,依据WBS编制总体进度计划,并核算出每个WBS作业项所对应的清单量,通过进度自动统计向业主申报工程量;依据总体进度计划加载执行各WBS项所需的各类资源(人、材、机等),作为各项资源配置及进场的依据,在危险源库的基础上依据总体进度计划辨识出进度执行过程中可能存在的HSE危险因素及质量检查点,HSE与质量出现问题,必然影响项目进度,进度滞后必然导致成本增加。通过实际进度与计划进度进行对比分析,结合甘特图、网络图及BIM技术等多种形式直观显示进度计划和实际进度,针对后续施工内容做预警提示,通过EPC项目管理平台建立全要素的一体化协同工作机制,实现各业务之间数据关联紧密、上通下达,相互影响、相互制约以及满足扩展需求的全要素协同管理,保证项目按进度计划进行。

2.3.1 质量管理

依据总体进度计划辨识出的相关质量检查点编制质量检查计划,采用PDCA的管理循环思路,实现施工现场质量检查、质量验收、质量事故、质量奖惩等业务,对发现的质量问题进行整改并闭环,并对结果进行分析和改进。由于质量管理与进度管理是密切相关的,编制质量检查计划也是需要依据进度计划,如果质量验收未通过,将直接影响工程进度。工程进度的调整势必影响质量计划的调整,进度滞后必然导致成本增加,所以质量与进度是相互制约相互影响的,实现进度与质量的协同管理,有利于提升施工质量管理水平,从而保障施工质量。

2.3.2 HSE管理

依据总体进度计划辨识出的相关危险源、环境因素、职业健康因素编制HSE控制计划,采用PDCA的管理思路,实现施工现场安全检查、安全事故、安全奖惩等业务管理,对发现的问题进行整改并闭环,并对结果进行分析和制定措施。HSE管理与进度管理是密切相关的,HSE控制计划在执行过程中发生问题,将直接影响工程进度,工程进度的调整势必影响HSE控制计划的调整,进度滞后必然导致成本增加,所以HSE与进度也是相互制约、相互影响的,实现进度与HSE的协同管理,达到实时追踪施工现场的不安全环境因素,降低现场作业人员的不安全作业行为,提高安全事故实时预警的能力,提升项目安全管理水平,达到辅助施工现场人员管理的目的。

2.3.3 成本管理

依据进度计划加载的资源及资源库中的资源目标单价以及各项资源与WBS建立的逻辑关系,系统自动生成以WBS为单位的目标成本,由于各种因素导致进度计划发生变更,各工作项加载的资源将会发生变化,直接会影响到目标成本的变化。以目标成本为成本控制的目标,以实际进度为成本采集的依据,从物资管理、设备管理、分包管理等模块对实际发生成本进行自动归集,最终形成以WBS为单位、以CBS为要素的项目实际成本,实现进度与成本协同管理,结合BIM技术,通过三算对比,实现成本的过程管控以及成本测算,对成本的执行情况进行分析、改进,为管理人员进行有效决策和精细管理、减少施工变更、缩短项目工期、控制项目成本提供了依据。

3.结语

通过在EPC项目一体化管控平台中建立项目协同管理的机制,实现对EPC项目所涵盖的勘测业务、设计业务、采购业务、施工业务的体系管理,并通过BIM技术将业务过程数据与设计模型进行挂接,形成综合模型。通过集成来源于专业建模工具的模型信息(包括设计模型、深化设计模型)及集成专业工具实现的碰撞检测、场地布置、方案模拟等内容,并通过与项目管理系统的对接,实现业务数据和BIM数据的关联,最终完成各业务链条和相关干系人的无缝对接,解决"信息孤岛"、"应用孤岛"和"资源孤岛"三大问题,实现通过平台进行全生命周期、全干系人、全要素的协同管理。以此推动EPC项目建设的信息化发展,提高项目管控能力,缩短工期,降低成本,提升工作效率和项目的经济效益,为EPC项目协同管理应用和推广奠定坚实的基础,为中国电建集团转型升级和创新发展提供技术支撑。

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