如何建立质量文化

◆威廉姆·特洛伊 / 文

编者按在上海市质量协会主办的进博会·国际质量创新论坛暨第12届上海国际质量研讨会上，美国质量学会（ASQ）总裁威廉姆·特洛伊发表了题为《如何建立质量文化》的演讲，指出聚焦文化能够帮助我们实现卓越，阐述了如何让质量深入人心。他提出一些基本观点，包括要有明确的目标，要有全员认可的检查或者测量制度，要有危机处理能力和意识，要奖励失败、合理分配资源等。本文根据现场翻译速记整理。

质量文化在任何地方都能找到。在美国质量学会的总部楼下有一家咖啡店，街角则有一辆香肠车。我喜欢喝咖啡，也喜欢甜甜圈，但我不愿意去那家咖啡店，因为经营咖啡店的人明显不在意客户的体验到底是好还是不好，里面的工作人员流动性非常大，服务等标准也不高。更重要的是，店主对这些并不在意。

而外面街边的香肠车，在那里经营了很多年，春天的时候会出来，到每年深秋的时候就收摊。每次去那辆香肠车买小吃，车主都表现出看到你非常高兴的样子，面带微笑跟你说笑寒暄，卖的食品味道不错，服务方式也是你期望的，比如问酱要放多少、是希望把食物包起来带回到办公室吃还是马上吃，感觉非常棒。我想车主营造了非常好的质量文化。但是他并没有请哪家咨询公司做顾问，也没有请我们美国质量学会的同事给点建议，所以不知道他是怎么实现这一点的。

咖啡店虽然是一家国际性的咖啡连锁集团，但它并没有质量文化。所以，什么是质量文化？是利润吗？是安全、伦理、效率，或者说是一个让员工热爱工作的环境？还是所有这些东西全部具备？下面，我们一起探究一下。

在我看来，质量文化的关键词是打造一种生态环境，在这个环境中能够灌输卓越绩效和客户满意度的价值观。在座各位对质量文化的理解可能与我不同，也许你所在公司最关注的是合规、安全，也许你所做的业务最为关注的是创新和创造力，或者你所处的环境要求两者兼而有之。无论哪一种，质量文化的定义都必须由你自己书写，表达出你想要体现和遵循的价值观。

如何来实现你所定义的质量文化呢？我们先来反向看一下哪些做法是行不通的。首先，质量文化不能依靠命令来实现。如果说你是总经理、CEO，或者是一个机构的负责人，你可以在全体员工面前明确组织的文化，这只是你打造质量文化的第一步，但仅仅这一步是没有办法帮你建立起真正的质量文化。

当然，质量文化也不能够依靠模仿，因为你必须找到适合自身业务、发展的质量文化。质量文化也不能依靠购买来实现。世界的资源很多，你可以找一家第三方公司帮你设计、创建质量文化，但质量文化根植于基层，需要与公司、员工、社会等各方面价值观合拍。

质量文化的构建，需要解决几个问题：我们要定期关注、策划和控制什么？领导者如何应对危机事件和组织危机？如何分配资源？领导者如何分配奖励和职位？

我在美国质量学会发现，绝大部分同事，包括董事会成员、员工都很喜欢做矩阵、搞测量，就好像我喜欢喝啤酒和看棒球一样。我觉得，打造质量文化也是如此。你所选择的衡量文化或者绩效的方式，其实也是质量文化的一种体现。有一次，我在墨西哥做演讲，问听众“哪一位有自己特别不喜欢的测量标准”，一位勇敢的年轻人就举起了手，直承他必须去评测工作人员每天有多少时间用于上厕所，这让他非常不喜，也非常困惑。我们可以思考一下，这种测量到底体现了一种什么样的文化？那些真正做事的人和管理者之间有信任吗？你的组织文化在关注什么？是事情“做错了”会受到关注，还是“做对了”会受到重视？人们通常会根据企业文化关注的重点改变自己的行为方式。

我们每天不测量的东西，可能是应该去测量的；我们每天关注并进行测量的东西，可能并非我们真正需要的。所以，我们要特别关注测量的是什么。我被派驻伊拉克时，每天都要精确计算所有的弹药，有时候我也会扪心自问：这算来算去的有什么用？测量好了之后能干什么呢？我们有没有去测量所做的这件事情所要达成的结果呢？

最近我读到一句话：真正的价值观会在出现危机时显现。也就是说，往往在危急时刻，一个人、一家企业的真正价值观才会真正显现。平时所说的价值观，未必是真正的价值观。9·11袭击时，我正好在五角大楼的办公室里，后来我们受命撤离，撤离前国防部长说“每一个人明天都必须准时回来上班，不管你的办公室还在不在，有没有工作的地方，都必须回来上班”。他表述了一层意思，即发生恐怖袭击并不会改变我们现在的工作状态。这是一个很好的例子，说明在危急时刻，价值观才能真正体现出来。换一个角度考虑，每一家企业、个人、业务等都可能会碰到危机或出现纰漏，因为我们有时会犯错，有时会做一些蠢事，有时我们的努力得不到预期的结果。当真的发生这种情况时，企业的真正价值观便会显现出来。企业员工会看着领导人，看看他的最终决定是什么，会给组织带来什么影响，是会把最好的价值观带出来呢，还是会让企业徘徊在底线（也许是道德，也许是法律）附近。

如何分配资源？对于企业的质量文化而言，我最关注的是员工的职业发展。如果重视质量文化，你又把多少资源放在了员工的职业发展上呢？如果说关注员工的职业发展是你的价值观，但是你没有投入资金、时间、注意力，那么很难让人相信你的质量文化。

领导人如何分配奖励和职位，也很大程度上反映出公司的文化。我非常喜欢“奖励最优秀的失败”的做法。通过失败，公司能够学习到最多的东西。这往往体现出一种优秀的、走在正确道路上的企业文化。某家公司在设立这一奖项时，最初的参赛者并不是特别多，因为员工不清楚设立这个奖设的原因、目的，以及背后有什么故事。当他们发现公司将这些经验教训收集起来，并且进行奖励时，他们知道，这家公司真的不惧怕失败，真的把失败看作宝贵的经验，真的是把“失败是成功之母”作为公司文化的一部分。当然，失败并不一定要是很大的事情，也可以是小事情。

当上司请一个项目的工作人员，给高层领导讲一讲项目的进展情况，这其实也是一种奖励。

文化聚焦帮助我们实现卓越。美联航驱逐乘客事件中，当时工作人员翻遍了应急预案，但没有找到答案。没有哪家公司、哪个行业的应对清单是绝对完整的，碰到这种情况该怎么办？如果企业的文化价值真正发挥了作用，那么客户的体验可能会在那时提醒工作人员，让他们找到完全不同的解决方案。所以，文化价值在危急时刻帮我们找到真正的答案。美联航的案例是反面案例，再来看一个正面案例。互联网公司“网飞”有一些独特的价值观或者文化理念，大家可以了解一下。

1.公司所重视的价值：不是花哨的文字，而是行为和技能；

2.高绩效：巧妙地雇佣、晋升和削减人员；

3.自由和责任：不是流程执行率，而是创造力、自律、自由、责任；

4.重视环境，而非控制：通过一个合适的环境获得好的产出成果，而不是通过控制；

5.达成共识与松散结合：有效性取决于高绩效和好的环境；

6.支付市场最高工资：优秀员工的成本虽然更高，但是却可以完成更多的工作；

7.晋升和发展：员工有自我发展的机会；等等。

在自由和责任之间寻求平衡，有一个很好的例子。大家知道，大多数业务是有差旅交通补贴的，但通常要拿到补贴的话必须要填各种各样的表，比如说机票花了多少钱、吃饭花了多少钱，但网飞公司没有这样的表格，他们出行的原则就是“怎么样最有利于网飞公司的利益就怎么做”。再比如，达成共识与松散结合方面，你的一部分业务与我的能达成共识，形成统一意见，这是公司期望看到的，并不需要僵化的控制。这家公司非常有意思，现在还没有盈利，但用户数量已出现高比例增长，他们自信自己最终会实现盈利。