KD公司实施人力资源三支柱的初步探讨

徐锦华，刘昱，吴志襄

[摘 要]文章以转型发展中的KD公司为研究对象，依据人力资源三支柱理念，探讨在KD实施人力资源三支柱的可行性和积极性，努力解决公司人力资源工作和企业战略、业务体系脱节较多的问题，以期通过人力资源转型，使人力资源工作为企业发展创造更多价值。

[关键词]转型升级;人力资源三支柱;企业战略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.110

1 研究背景

1.1 人力资源转型背景

20世纪90年代以来，不少西方学者结合人力资源发展过程中的弊端，对人力资源管理进行了整体质疑和多轮次批判，而且这种批判还在持续。1997年，戴维·尤里奇撰写了《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》，明确人力资源四角色模型。BM公司自20世纪末开始一直在探索实践戴维·尤里奇的理论，终于在2007年提出了人力资源三支柱模式，并且这个概念也得到了尤里奇的认可和众多公司的应用。以阿里巴巴、腾讯、华为为代表的一些中国大型企业在运营管理中，勇于尝试新概念，已经引进并创造性地使用和丰富人力资源三支柱管理模式。

人力资源三支柱模式（或称三角模式），将人力资源工作分为三个部分：人力资源业务伙伴（Human Resources Business Partner，BP）、人力资源领域专家（Human Resources Ccenter Of Expertise，COE）、人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Service Center，SSC）。

1.2 KD公司背景介绍

KD成立于20世纪中期，以水电工程的勘察、设计为核心业务。近年来， KD主营业务在继续巩固升级水利水电勘测设计主业的同时，加强信息技术研究运用，逐步向市政建筑交通、水环境生态治理、新能源领域拓展转型，工程总承包业务进一步加强，投资与运营业务规模不断扩大。

KD持续推进以现代企业制度建设为核心的公司治理规范化工作，立足于核心竞争力的打造，以市场、顾客为导向，深入推进签约、履约一体化，优化资源配置，启动推行项目管理工作，深入研究、科学设计中长期战略方案，积极推进实施集团化管控模拟子公司运营。

2 KD实施人力资源三支柱的可行性分析

（1）KD公司领导非常重视人力资源工作。多位公司领导明确要求人力资源工作要有利于提升企业竞争力，董事长也在各种场合多次对人力资源工作提出改进要求，强调职能工作必须服务于生产经营大局。

（2）实施集团化管控模拟子公司运营模式，为实施人力资源三支柱提供了基本的组织架构条件。KD各（模拟）子公司基本都设立综合部（含人力资源职能），且人力资源职能大多重复或相似，有利于部分人力资源工作的集团化管控和标准化处理。集团化管控模拟子公司实施，有利于人力资源三支柱各司其职，提高整体工作效率和产品服务质量。

（3）KD已具备一定规模的员工数量，且绝大多数为技术人员和知识分子。按照专业配置惯例，人力资源工作人员配置数量和人员规模的比例一般在1∶70～1∶120，具体和单位类别、人员性质有关，科技性、知识性含量越高，比值一般较大。因此，KD可以考虑促进现有人力资源专业人员转型的同时，适量配置HRBP，是符合企业管理规律的，也是有利于业务发展的。

（4）生产经营工作需要。KD对职能部门工作多次明确要求和强调服务市场和现场，人力资源部应当将人力资源工作的重心从原来的职能内部活动转向供应商与客户（含内部客户）的价值链。选择人力资源三支柱，可以满足在服务客户、服务市场需求的同时，更能提供高质量、高效率的服务产品，最终满足生产经营工作需要。

（5）选择人力资源三支柱，是人力资源工作響应“集团化管控模拟子公司运营”要求的具体体现，能促进人力资源部由单一的职能管理部门向集战略管理、服务管理、职能管理于一身的战略服务型人力资源中心转型。

3 实施人力资源三支柱的重要意义

（1）有利于促进KD多元化业务发展。除了水利水电业务是KD传统业务板块之外，其余的城建交通、水环境生态、新能源电力、信息技术等都是近年来KD大力拓展的新兴业务。人力资源作为企业发展第一要素，不同转型业务板块对人力资源工作要求也不完全一致。传统人力资源工作一分为三后，人力资源业务伙伴（BP）能在确保KD政策、流程和方案框架设计一致性前提下，灵活有效开展业务板块人力资源工作，确保实现业务导向，贴近业务解决问题。

（2）有利于推动人力资源工作转型，为集团化管控下总部职能提升树立榜样。KD在人力资源管理体系建设方面，基本能覆盖公司本部、二级单位两个层级，但未实现以人力资源部为战略服务中心、以生产经营单位为人员管理中心，以全体员工为客户的工作布局。当前，人力资源工作面临日益复杂的市场要求和二级单位多元化的管理服务需要，也急需创新开拓和服务担当，迫切需求人力资源工作不能再从专业自身的几个模块建设去思考人力资源重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对人力资源部门的真实诉求，再确定人力资源重点工作。升级打补丁只能在人力资源管理的某个流程或板块有所提高完善，对人力资源管控大局无关痛痒，转型势在必行。选择人力资源三支柱，符合KD人力资源工作转型的需要，这样才能创造根本和持久的价值产出，才能促进改变企业在客户和员工心中的根本形象。

（3）有利于模拟子公司的健康快速发展。人力资源三支柱能够集中力量办大事，尤其人力资源业务伙伴（BP）在组织形态上与业务部门融为一体，懂得人力资源基本知识，服务意识强，响应速度快，以满足业务部门个性化、精细化服务需求为首任目标，能坚持投入帮助业务部门解决问题，促进组织发展。

（4）有利于加强人力资源队伍和业务线领导层力量建设。一方面通过人力资源三支柱的角色轮换，实现工作内容丰富化，培养本专业的复合型人才和综合型的转型人才，发挥人力资源工作价值;另一方面通过在业务部门培养选拔BP，还能够加强培养复合型一线业务干部能力建设，有利于各级领导后备力量建设。

4 如何实施人力资源三支柱

KD发展现状和人力资源实际，要求借鉴人力资源三支柱的过程中，不可生搬硬套，且是一个逐步实施，稳健到位的长期实施过程。随着KD集团化管控和模拟子公司运营模式的不断落地实施，人力资源部门要考虑如何适应企业战略和业务发展的需求，去研究和设计企业发展所需的人力资源产品与服务。

4.1 人力资源部平台建设

人力资源部门要实现“三支柱”转型需要不少的时间。在KD集团化管控大潮中，加强人力资源管控和业务能力建设，首先就要打好人力资源部自身这张牌。立足KD公司人力资源部实际，联系党管干部的具体要求，依据人力资源三支柱理论，调整人力资源部内设业务模块，整合为三个业务模块：干部管理、人才发展、人力资源服务。

一是干部管理模块，主要承担干部管理日常工作，包括组织考察、干部提拔、干部考核等。

二是人才发展模块，主要承担人力资源领域专家（COE）职责。一是落实KD整体决策，负责重大项目的设计、实施、总结和推广。二是对各模拟子公司的人力资源工作目标及其所需技术手段提供全力支持。三是负责管理制度和流程的创新、优化和修订。四是发现并总结推广最佳实践（标杆学习），为人力资源业务伙伴（BP）提供专业性指导。

三是人力资源服务模块，主要承担人力资源共享服务中心（SSC）职责。SSC将各业务单元、子公司的所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，各职能模块中的基础性、行政性工作，对共性工作进行整合和标准化处理。该中心远期为集团所有的业务部门提供人力资源服务，业务单元为其支付服务费用，并可适时拓展成立包括人力资源职能在内的类似政府政务服务中心的综合型服务机构。

4.2 人力资源业务伙伴体系建设

（1）分阶段推进BP模式。

第一阶段：选择BP合适人选。结合人资工作特点和工作强度，确定人资专业的赋能主体，主要考虑从子公司范围内寻求合适人选（结合年龄、学习能力、工作能力、综合素质、工作纪律要求等）;同时从人资部选拔一些专业基本能力强、综合素质较高、个人自愿多元化发展的人力资源年轻人才充实BP队伍。实施初期，考虑以第二种方式为主。

第二阶段：人资部牵头开展BP赋能工作。一是HR基础知识和业务能力培训（和COE、SSC培训相结合），进行集中封闭学习。二是人资部派员暂时兼职模拟子公司人力资源主管，为人力资源部内部的该子公司人资工作主要直接责任人，配合子公司负责人及BP做好日常人资工作，并开展人资专业的“导师带徒”工作，考虑分别在转型业务板块、基础专业板块、现有二级子公司中各选1家作为试行单位。所有职能部门可作为一个整体考虑BP工作。

第三阶段：人资部对BP日常业务进行规范化和适度标准化建设。加速推进BP业务能力建设，确保常规业务产品成果质量;鼓励持证上岗，大力培养专才和通才;及时解决BP初期出现的问题和总结经验教训，力争建立BP日常业务标准化体系。

第四阶段：结合集团化管控子公司运营的推进，全面实施人力资源三支柱管控体系并不断实践完善。

（2）关于BP角色的设置。

体系搭建后，部分考虑从每个（模拟）子公司挑选一名现任副职领导或转型人力资源中作为BP角色负责人，定位为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助所属子公司领导开展好人力资源工作。BP人事隶属关系建议优先考虑隶属业务部门，采用双线汇报，一是向所属业务部门的第一责任者汇报，二是向KD人力资源部主任/副主任直接汇报，这样比较有利于BP顺利开展工作。

5 实施人力资源三支柱的注意事项

一要坚持战略导向。应紧密贴合KD集团化管控模拟子公司运营的大势有力推进，坚持战略导向，确保业务战略、组织架构和人才能力三個战略要素的匹配性，实现价值创造和附加值增加。

二要重在坚持。冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型估计需要数年时间，不同的企业业务紧迫度和人力资源成熟度不同，实施策略存在千变万化。同时不可回避的是，在实施过程中会遇到各种各样的困难。战略上已经做到“先思考后行动”，在战术上也要坚持逆向思维的精髓“先行动再思考”，边探索边前进，总体完善。

三要重视人力资源中高层专业人才队伍建设。应重视人力资源综合能力提高，科学设置和实施职业规划，有效吸收融合业务人才，促进人力资源专业人才的复合型培养，提高职业能力和战略思维能力整体水平，切忌片面强调职能管理、知识能力建设，忽略战略规划管理、统计分析等综合技能的要求。

6 结论

随着KD集团化管控和模拟子公司运营模式的不断落地实施，组织关系逐步重构，人力资源管理需要建立起新的思维体系和能力体系，人力资源三支柱理念和思维将会得到充分发挥。当然，在实际应用过程中，要联系我国企业发展实际，不断研究、完善符合我国国情和企业实际的人力资源三支柱核心理念。

参考文献：

[1]戴维·尤里奇.人力资源转型：为组织创造价值和达成成果[M].北京：电子工业出版社，2015.

[2] 马海刚，彭剑锋，西楠.HR+三支柱——人力资源管理转型升级与实践创新[M].北京：中国人民大学出版社，2017.

[3] 埃米尼亚·伊贝拉.逆向管理：先行动后思考[M].北京：北京联合出版公司，2016.

[4] 孙科柳，易生俊，曾文明.华为人力资源管理方法论[M].北京：中国人民大学出版社，2016.

[5] 陈伟.阿里巴巴人力资源管理[M].苏州：古吴轩出版社，2017.

[6] 陈伟.腾讯人力资源管理[M].苏州：古吴轩出版社，2018.

[作者简介]徐锦华（1982—），江苏如东人，高级经济师，本科，研究方向：人力资源;刘昱（1983—），云南昆明人，高级政工师，本科，研究方向：党政工作;吴志襄（1983—），广西桂林人，高级政工师，硕士研究生，研究方向：人力资源。