开展工程总承包必须了解的七件事

近年来，随着国家政策的大力推进，工程总承包模式已经成为勘察设计企业业务转型的必选项。笔者在与业内企业领导的交流中发现，尽管还有部分企业仍持观望态度，但大多数已是“摩拳擦掌”，跃跃欲试了。对以勘察设计业务为主、尚未开展过工程总承包业务的企业而言，尚存在着诸多疑惑。在此，笔者借助对行业内诸多企业开展工程总承包业务的观察，为有志于开展总承包业务的勘察设计企业提出一些建议。

工程总承包业务不一定赚钱

对于大多数的细分行业而言，从盈利能力来看，工程总承包业务与勘察设计业务差异较大，利润率明显偏低。当然，工程总承包业务的体量比较大，即使利润率较低，在体量带动下也很有可能会带来较好的效益。就行业的实践来看，即使是工程总承包业务开展较早、经验相对丰富的勘察设计企业，也无法确保每个工程总承包项目都有盈利。工程总承包项目涉及到成本、采购、分包、结算、工期、质量、安全等诸多方面，稍有不慎就容易将原本不大的利润空间压缩殆尽，甚至带来亏损。而在工程总承包业务的起步阶段，由于经验的缺乏以及成本控制能力不足，略有亏损是更为常见的现象。工程总承包作为新兴业务，在拓展业务时需要一定的投入和经验积累。有志于开展工程总承包业务的勘察设计企业应当对此有充分的认识：一方面不要对工程总承包项目的盈利空间过于乐观；另一方面需要高度重视成本管理和风险控制。对于工程总承包项目而言首先必须形成的是通过管理避免亏损的业务发展理念。

设计优化的作用不一定能发挥出来

众所周知，勘察设计企业开展工程总承包业务的最大优势就是利用自身的技术优势，通过设计优化来降低工程造价创造利润。但实际上，在当前的市场环境和不成熟的企业内部管理机制下，这一优势往往成为空谈。一方面，大量的工程总承包项目并不是按固定总价合同发包，有以成本加酬金方式发包的项目，也有大量打着固定总价的旗号最终却按审计后的工程造价进行结算的项目。在上述两种项目中，设计优化的作用只是为业主节省了资金，最终工程总承包单位无法得到效益，而且在按成本加酬金模式下，甚至自身收取的管理费会降低，因此工程总承包单位更缺乏动力开展设计优化。另一方面，很多勘察设计企业在开展工程总承包业务初期，更多的是采用工程总承包事业部组织模式，将工程总承包业务交由一个业务部门集中实施，而将设计通过内部分包给设计部门，工程总承包业务与设计业务并行管理。这一模式如果缺乏配套管理机制，往往会造成工程总承包项目与设计的割裂。工程总承包项目中的设计仍旧按照传统设计业务模式去运行，设计团队在缺乏有效激励机制和约束机制的情况下，难以从甲方的角度出发去思考如何设计优化，这是设计优化难以发挥作用的主要内因。因此，在工程总承包业务发展初期，勘察设计企业对如何开展“以设计为龙头的工程总承包”要有深入的理解，并在企业内部形成统一认识，只有充分发挥技术优势，勘察设计企业开展工程总承包业务才有意义和价值。勘察设计企业需要从工程总承包项目管理模式、设计优化激励机制等方面深入思考如何建立内部有效的管理机制。

设计经理很难变成项目经理

工程总承包作为覆盖设计、采购、施工、开车的全过程工程服务，项目经理应当具备一定的专业技术水平，才能促进设计和工程总承包的融合，才能充分发挥勘察设计企业开展工程总承包业务的技术优势。理论上，从设计经理转型为工程总承包项目经理是一名理想的项目管理人员的培养路径。但实际上，设计经理要在短期内转型为工程总承包项目经理是有较大难度的。从勘察设计企业现状来看，优秀设计人员对工程现场的熟悉程度不足，加上设计业务繁忙，作为骨干的设计经理更难有时间去工程现场，往往派到项目现场服务的都是年轻的设计代表。但是对工程总承包项目而言，工程现场管理恰恰是极为重要的一环，在前期设计优化无法实现的情况下，如果现场的成本管控和质量安全管理再出问题，则项目亏损基本就是板上钉钉的事儿了。出于以上考虑，很多勘察设计企业在开展工程总承包业务初期会选择聘用施工单位现场经验较丰富的施工项目经理作为工程总承包的项目经理，这也是过渡阶段较好的选择，对项目设计后阶段的管理确实能够起到一定的管控作用。因此，勘察设计企业对设计经理短期内难以胜任工程总承包项目经理以及施工经理在现场管控方面的长处要有清醒的认识；也需要理解施工项目经理往往对项目前期技术不了解，长期作为工程总承包项目经理很难真正发挥勘察设计企业“以设计为龙头的工程总承包”项目管理的优势。勘察设计企业如果把工程总承包业务定义为战略性业务长期开展，结合国内外优秀工程公司培养项目管理人员的经验，从现在开始就需要有意识地引导、培养设计经理向工程总承包项目经理转型。

安全问题永远是最大的风险

工程总承包项目的安全管理是极为重要的，勘察设计企业在这一点的认识上应当是高度一致的。在当前的政策环境下，安全事故的处理力度远高于项目亏损。但在工程总承包业务的起步阶段，无论是受制于经验还是资源，很多勘察设计企业的安全管理常常处于失控的状态，这应当引起足够的重视。笔者常常看到由于缺乏专业安全管理人员，工程总承包项目的安全管理完全交由项目部负责，或者采取大分包的模式，由施工单位现场安全管理人员全权负责。对于这种责任下放的安全管理模式，由于缺乏公司监管，安全管理力度更多取决于相关部门及人员的责任心，管理力度难免打折扣。而对于委托施工单位管理的模式，由于工程总承包单位对施工现场的安全生产负总责，一旦出现了安全事故，工程总承包单位必然脱不了干系，这也会对未来的业务开展产生严重影响。因此，建议一定要在企业层面配置有经验的、专业的安全管理人员，在切实履行项目安全监管职责的同时，也从企业层面树立起重视安全管理的意识。而对于采用大分包模式的项目部，也应配置专职的安全管理人员。

甲方也可能变成乙方

从工程总承包项目的合同关系来看，建设单位是总承包方的甲方，而总承包单位是施工分包方的甲方。但实际上，总承包单位在面对施工分包方的时候，其甲方地位也常常不保。从外部环境来看，总承包项目中分包方由建设单位指定的情况屡见不鲜，分包方与业主间的紧密联系也常常导致总承包单位在与施工单位沟通的过程中处于弱势地位。而从内部能力方面看，由于经验和能力的不足，总承包单位无论是在合同谈判还是在现场控制中，面对分包方的签证、索赔等方面缺乏应对经验，往往出现被施工单位牵着鼻子走的情况。对于这种现象，建议结合工程总承包合同类型区别对待。如果是成本加酬金类合同，影响或许不大，但如果是固定总价合同的话，经营风险就比较大了，而解决这一问题的根源在于能否有效地识别总承包合同及分包合同中的风险并合理地进行风险转移，也就是项目合同管理能力。勘察设计企业短期内想在市场中找到合适的合同管理人才是比较困难的，对此，勘察设计企业应考虑借助外部资源来快速提升合同管理能力，例如，通过聘请有工程合同实务经验的律师参与合同审查等，加强对合同风险的管控。

项目经理不能只做项目

项目经理在工程总承包项目管理中的作用毋庸置疑。由于勘察设计企业各级领导对工程总承包项目管理普遍都缺乏经验，而市场招聘来的各行业、各专业人才也难以有全面的项目管理经验，因此，在工程总承包业务开展初期，项目经理往往需要凭借自己的能力与经验带领不成熟的项目管理团队完成合同履约。从企业生产运行的角度出发，项目管理人力资源的高效利用自然合理，但从长远考虑出发，靠制度和流程来标准化运行项目比依靠单个成熟的项目经理更有利于提升项目管理整体水平，做好项目的总结与经验传承远比做好单个项目重要。因此，建议勘察设计企业在业务发展初期高度重视经验积累和有效传承，项目经理不能只做项目，更重要的是通过项目总结经验、分享与培训、形成制度流程并固化，而这一工作最好的责任人就是最优秀的项目经理。勘察设计企业需要舍得放弃眼前利益，换回更好、更快的发展。当然，借助有成熟经验的外部咨询机构建设项目管理体系也是一种途径，但需要高度关注行业成熟经验与企业内部管理要求的融合，而优秀的项目经理应当承担起促进内外部经验融合的桥梁作用。

主要领导是最大的项目经理

工程总承包业务发展初期，由于项目管理流程与制度尚未完善，这一过程中需要领导直接参与业务，作出大量决策，引导新业务走上正轨，也正是基于此，主要领导将成为最大的项目经理。对主要领导来说，除了要做好工程总承包项目管理的各项控制以外，笔者认为其非常重要的工作是在企业内部树立对工程总承包业务的正确认识，领导的重视将对工程总承包业务的发展起到极大的促进作用。首先，主要领导需要通过战略规划、工作报告等各种重要场合向下传递发展工程总承包业务的重要性，坚定各级人员发展工程总承包业务的信心；其次，做好工程总承包业务与设计业务间的业务协同与经营协同，应积极倡导经营信息共享与设计优化，引导设计人员形成工程总承包业务与设计业务相辅相成的认识，通过设计业务经营带动工程总承包业务，通过工程总承包业务提升设计业务能力；最后，强化对工程总承包业务发展的风险管控意识与安全管理意识，在企业内部建立工程总承包项目的全员风险意识。

结语

开展工程总承包业务既是政策的推动也是市场的选择，但其长周期、多界面、大体量、薄利润、全方位管控等诸多特点也决定了其发展难度。从理念上看，勘察设计企业需要转变传统认识，跳出传统设计思维，从工程总承包项目的角度去考虑企业整体效益提升和业务能力建设，重视项目管理体系建设和人才培养。展望未来，勘察设计企业需要转变发展定位，从技术服务商转变为全过程服务商，将自身打造为资源整合平台，以技术优势为基础，充分整合施工单位、材料供应商、设备制造商、科研机构等各类相关资源，成为面向客户的整体解决方案提供者，唯有如此，才能走上高质量发展之路。