设计院开展投资业务探析

2014年以来，我国积极推广PPP模式，现已经形成全球最大的PPP市场。财政部公布数据显示，截至2018年6月5日，全国PPP综合信息平台项目管理库入库项目共7234个，入库金额达113486亿元。随着国家相关政策的陆续出台，加之货币流动性收紧、融资成本上升、债务链循环和金融体系去杠杆等趋势渐显，各地政府开始大幅缩减基建投资，建筑企业的利润增长面临巨大的挑战，自身亟待转型，位于施工单位上游的设计院亦是如此。因此，诸多设计企业纷纷提出了向投资转型等战略，试图寻找新的盈利空间。

设计院开展投资业务的几种经典模式

模式一：PPP+EPC模式，设计院独自担任社会资本方角色，即承担除政府方出资以外的全部投资，并获得整个项目的EPC任务

设计院经过多年的积累，存在一定的投资能力。在试水投资业务的初期，部分设计院曾积极主动地与政府对接、表达投资意愿，但政府方的热情不高。主要原因为：多年来，设计院给业主留下的印象是智力型、技术型且体量有限的企业，导致政府方一般不相信设计院具有独立投资的能力。实际上，设计院的投资能力确实有限，且在承接PPP项目上面临诸多挑战。PPP项目比现汇项目复杂得多，在整个运作过程中，需要投入大量的人力、物力，同时要与政府方、咨询机构磋商、谈判，并适时地征询律师意见、关注政策变化，确保项目路径合法合规。此外，还需要专业的财务人员将项目的成本、收益计算清楚，保证盈利。项目落地后，还需派遣专业人员担任项目公司（SPV）公司的董事长、总经理，承担项目建设期以及运营期的管理工作。这些工作对设计院来说都是不小的挑战，有些设计院花费了大力气却屡屡碰壁，投资业务的拓展成效甚微。

模式二：设计院作为社会资本方的一员（通常为小股东）参与PPP项目，承担项目的设计任务以及与股比相对应的EPC任务

总结前期的经验，设计院逐步放弃了独立参与PPP项目的模式，取而代之的是与其他社会资本方联合，一般选择资金实力较为雄厚的工程局。工程局占大股，设计院占小股，同股同权。基于各自的主业，项目的设计任务由设计院承担，施工任务由工程局承担。

这种组合其实是比较合理的。工程局体量大，分公司遍布全国各地，属地化的公司架构，为开展投资业务打下了很好的基础。同时，各分公司深耕当地市场，多年来与政府建立了良好的关系，能够第一时间掌握项目信息，在项目还未成形的时候先行介入，积极跟进，贴身服务政府，而这些工作是设计院难以做到的。多年来，设计院习惯于政府买单的现汇模式，接到委托再干活，干完活短期内完成收款。然而投资项目却是完全不同的操作模式，在项目初期，项目内容、边界等不甚清晰，社会资本方需要帮助政府策划、包装项目，实现“从无到有”、“从0到1”的突破。另外，前期花费大量心血帮政府策划完成的项目很可能由于各种原因，最后无法落地，这对于工程局来说是很正常的事，跟踪10个项目如果有落地1个就能实现盈利。但对于设计院来说难以照搬这种模式，其有限的人力资源、过于细化的专业分工和较为传统的经营模式不允许其在项目还是“一张白纸”的情况下，冒着项目可能落不了地的风险，抽调一批技术人员介入并开展工作，无力负担“沉没成本”。这也解释了为什么设计院不能独立承接PPP项目，假若跟工程局联合，就能很好地互补，提高项目的落地率。

模式三：直投模式，即独自或与其他社会资本方联合投资，投资的对象不限于工程项目

建筑企业以PPP模式开展投资，是迫于现汇业务萎缩的无奈之举，多以拉动主业为目的，并非真正意义上的投资。随着业务的多元化，也有一些企业开始尝试直投，真正的“由工转商”。例如，看好某一企业的发展，便入股该企业，享受分红收益。目前，市场上确实有一些国有大型设计院与业务饱满的地方小型设计院开展股权合作，分享一定的资本收益。

这种模式是对设计院传统市场业务萎缩的一种有效补充，但对设计院本身的要求比较高，一方面是拥有资金实力，另一方面需要对被投资对象未来若干年的发展态势作出较为准确、合理的评估、分析和预测。

设计院开展投资业务应重点考虑的几个因素

因素一：设计院资金量有限，可负担的投资项目也非常有限

这一点毋庸置疑。相对工程局的重资产，设计院的现金和银行授信是比较少的，抗风险的能力也略差。因此，设计院应当谨慎选择优质的项目进行投资，且每个项目的投资额度不宜过大。

因素二：设计院设计实力强，但EPC管理经验有限

近年来，市面上很多设计院都在积极地开拓EPC业务，做PPP项目的最终目的也是为了做EPC。但到底设计院适合做EPC还是施工单位适合做EPC，是一个颇具争议的问题。两者各有优势：设计院做EPC具备技术优势，但没有其自己的施工队伍，需分包，缺乏优秀的项目经理，对现场和分包单位的管理经验也有限。例如，在江西丰城发电厂“11·24”冷却塔施工平台坍塌特别重大事故中，EPC承包商为全国排名前30的中南电力设计院，其实力非常强，但却发生了如此重大的事故。调查结果显示，中南电力设计院存在许多问题，包括部分人员无证上岗、相关人员没有冷却塔施工管理经验、不具备满足岗位需要的业务能力、安全生产意识薄弱、管理制度流于形式、对分包单位缺乏有效的管控等。对于EPC，很多人关注的是它的高收益，却忽视了获得高收益的前提必须是拥有完善的制度、科学的管理和严格的风险把控。2018年7月，住建部发布《关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》，同意在上海、深圳开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点，试点期限3年。该政策的发布，为施工单位编制施工图敞开了大门。事实上，欧美国家的施工图都是承包商绘制的，承包商受过相关训练，会识图、能理解建筑设计的意图，熟悉各种材料的技术规范、施工工艺和造价，他们会依据各种材料的产品图集和具体的技术要求绘制施工图。而目前国内设计院绘制的施工图其实不能算真正意义上的施工图，施工单位单凭这样的图纸，无法正常施工、准确确定造价，因为国内施工图仅达到国外的扩初设计深度，缺少具体的材料做法和节点。市面上新材料、新产品、新工艺出现的速度非常快，需要持续地关注和学习，而国内设计院的设计师们显然没有这个时间和精力，多年来他们更习惯于按照标准图来做设计[2]。

总之，设计院开展EPC，无论是在施工图设计还是在现场管理方面，经验都有限。

因素三：设计院在项目公司管理方面经验有限

推进PPP模式，须成立项目公司，并派驻高级管理人员全面参与项目的投资、建设、运营和风险管控。对设计院而言，项目公司是真正意义上的公司，不能采用传统项目部的管理模式，需要重新建立一套健全的管理体系。加之PPP模式在中国的发展尚未成熟，项目公司的管理经验也缺乏积累。相关机构在调研中发现，目前93%的项目公司没有编制一级控制经营管理方案，80%以上的项目公司成员不清楚《PPP项目投资协议》《股东协议和公司章程》《PPP项目合同》《融资协议》《施工总承包协议》等的具体条款和内容，65%以上的公司没有完整审读过合同，45%的公司没有完整的合同体系[1]……如此不规范，项目公司很难正常并获得良好收益。整个行业对项目公司的管理都不算擅长，设计院更是如此，只能在摸索中前进。总的来说，设计院在开展投资项目时一定要审慎考虑以上几个因素，扬长避短，量力而行。

设计院投资业务实践

下文试对上海某国资设计院（以下简称“A设计院”）运作的两个较为成功的PPP项目进行分析。

案例一：中部地区某老工业区升级改造PPP项目

该项目位于中部地区，是国家“一五”、“二五”时期的老工业基地，因环保等问题，原有企业需要统一搬迁，整个片区面临产业的转型升级和老工业遗址改造。2017年2月，国务院办公厅出台《关于促进开发区改革和创新发展的若干意见》（国办发〔2017〕7号，以下简称《意见》），这是我国第一个关于各类开发区的总体指导文件。《意见》鼓励东部地区开发区输出品牌、人才、技术、资金和管理经验，按照优势互补、产业联动、市场导向、利益共享的原则，与中西部地区、东北地区合作共建开发区……在此背景下，A设计院预判，上海作为东部地区最发达的城市，必然会响应国家政策，对中西部园区的开发建设提供各种形式的支持；同时，在老工业区的升级改造方面上海走在全国前列，A设计院深刻认识到这一点，积极借鉴上海的成功经验。A设计院适时地与几家实力雄厚、经验丰富的园区运营商签署了战略合作协议。在项目跟踪的过程中，A设计院与多家从事工业遗产改造以及城市更新相关规划设计和运营的单位接触，汲取经验，并建立了良好的互动。

此外，A设计院为弥补自身不足，特邀业内知名的咨询机构作为其智囊团成员；鉴于其自身在资金和施工方面的不足，A设计院将工程局引入，担任牵头方。至此，联合体组建完成，共同实施项目的投资、建设和运营。目前，该项目已中标。

可以看出，在该项目的运作过程中，A设计院起到了核心的作用，积极整合资源、搭建平台，促使不同利益诉求的各方捆绑在一起，互利共赢。而且项目的成功也离不开A设计院对政策的深刻理解和对市场的精准预判。

案例二：某县基础设施建设PPP项目

一般来说，县级政府财力有限，不足以支撑当地的基础设施建设投资。经过调研，A设计院发现该县境内拥有面积相当广阔的湖泊，而湖内储藏有大量被称为“软黄金”的优质河砂资源。于是A设计院策划了“资源换项目”的模式：在不破坏生态环境的前提下，科学合理开采河砂，并由政府销售河砂，获得的收入用来支付社会资本方的工程投资，如此就不需要增加政府债务。在此过程中，资源的所有权、销售权以及销售收入从未脱离政府，为“资源换项目”模式的实行提供了可能。

设计院开展投资业务的建议

首先，应清醒认识到投资不是设计院的主业，设计院主要的利润来源仍然应是设计。

一是设计院的资金体量较小，“由工转商”可持有的资产也将非常有限；二是任何投资都具有一定的风险，国内市场有其特殊性，政策的变化等都有可能对投资项目产生不利影响。而设计实力是设计院多年来的积累的核心竞争力，是最扎实的看家本领。设计院一切的经营活动（包括投资）最终的落脚点只能是设计，应当尽最大努力将设计的优势发挥到极致。

其次，策划引领，以最前端的高端策划和咨询服务为切入点，以最小的人力、物力投入实现最大的自我价值，塑造设计院不可替代和不可或缺的关键角色。

“策划”一词近来被广泛提及，其价值也越来越得到业内人士的认可。但需要强调的是，“策划”不是“规划”，应先于“规划”。目前市场上不缺规划的人才和机构，却罕有策划领域的高端人才。许多项目需要的不是规划，而是策划。以PPP模式为例，从2014年推广至今，在《关于规范政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台项目库管理的通知》《关于进一步加强政府和社会资本合作（PPP）示范项目规范管理的通知》等政策的规范和约束下，经历了大规模的清库运动后，PPP去“伪”存“真”。其中，“真”的要求就是，不依赖政府财政，项目具备长期的自我造血的能力，投资方自负盈亏，政府至多提供一小部分补贴。毫不夸张地说，过去若干年，基建企业习惯了“BT”、“BOT”、“政府购买服务”的模式，全部都是政府买单。政府举债被严控之后，无疑需要社会资本方投资，那么项目如何运作才能保证落地、产生合理的现金流并最终收回投资呢？这便是“策划”的内容之一。

一个项目从最初只有一个想法到充实内容（如盈利子项与非盈利子项的有机组合）、包装成形，到投融资模式的设计，资源的整合（如专业的设计施工方与运营方的强强联合），再到运营模式的设计以及财务指标的测算、合法合规性的初判……这些都是“策划”的范畴。如果说规划是有模板和套路的，那么策划就是原创的、没有章法可循的。项目不同，策划的内容和结果便不同。需要结合项目自身的特点和所在地的政策、经济环境，基于策划人员自身的专业知识和跨界视野，以及对市场的预判，作出创新性的方案。它不是假、大、空的标新立异，更不是无法落地的异想天开，一切都以项目落地和盈利为最终目标。

因此，一个策划高手，在工程专业之外，更应该是一个“杂家”，做过不同的专业和行当，具备一定的阅历，对政治、经济、法律、规划、设计、运营乃至招商引资都有一定的研究，也就是精而广、专而博。具体到项目上，还需要大量的基础工作，包括前期深入、细致的调研，资料、数据、信息的广泛收集和分析等[3]。

从近几年的实践来看，设计院最适合担任“策划师”的角色，相对于工程局，设计院在人才方面更具优势。设计院应当充分认识到这一点，积极发挥自身长处，在高端咨询领域占领阵地，投入少而精的策划人员，盘活整个项目，在大股东不擅长却必不可少的前端发力，以策划引领项目，体现设计院最大的价值。

最后，在投资项目中，不过分追求EPC。

无论是设计院还是工程局，开展投资业务的目的多是拉动主业，所以EPC合同对于设计院和工程局都是非常重要的。根据同股同权的原则，设计院只能拿到与股权比例相等的EPC份额。但是假如放弃EPC，只做设计，那么出资比例的要求就会大大降低。假设项目总投资30亿元，建安费占总投资比例为75%，EPC总包价为建安费的90%，资本金比例为25%。投资价差暂按建安费的12%计算，EPC管理费暂按EPC总包价的4%，设计费取总投资的1.5%，计算结果如表1所示：

以表1中的数据为基础，计算1%～30%股比依次增加的情况下，设计院需分别投入的资金量和收益，结果如表2、图1所示：

需要解释的是，表2中设计费一栏，各种股比条件下是一样的，这是因为设计院在项目前期开展了大量的策划工作，这部分投入最终需要通过设计合同弥补，所以通过1%的股比获取工程全部的设计合同并非难事。而且实践证明，设计院放弃EPC只做设计是工程局喜闻乐见的。

另外，根据《关于在公共服务领域深入推进政府和社会资本合作工作的通知》（财金[2016]90号）规定，“简政放权释放市场主体潜力。对于涉及工程建设、设备采购或服务外包的PPP项目，已经依据政府采购法选定社会资本合作方的，合作方依法能够自行建设、生产或者提供服务的，按照《招标投标法实施条例》第九条规定，合作方可以不再进行招标”。所以，为了避免二次招标，不管股比多小，设计院都必须参股，享受股东自行勘察、规划和设计的权利。

图1 1%～30%股比依次增加情况下的收益投入比趋势图

由表2和图1可以看出，股比越小，收益投入比越高。小股比、放弃EPC、只做设计，比起大股比、做EPC，其收益投入比要大得多，设计院过分追求EPC合同额实际上是不划算的。另外，假如设计院承担EPC份额，还需派驻经验丰富的项目经理，承担相应的风险、连带责任等，PPP模式下还需派驻公司副总，这又是一笔成本，更何况设计院此类人才明显不足，所以适当放弃EPC不失为明智之选。

表1 项目投资分析简表（单位：万元）

表2 1%～30%股比依次增加情况下的投入及收益情况（单位：万元）

结语

设计院做投资，要综合考量自身的财力、人力状况，充分认识到投资业务的特殊性和EPC业务的风险性。在实施投资项目时，找准自己的定位，早期介入，充分发挥“项目策划师”的关键角色，设计出合理的运作模式，用“策划”撬动项目、用策划“引领”项目。不过分追求EPC份额，专注设计主业，以最小的投入，实现最大的产出。