新国企坚挺云南经济脊梁

士闻

在云南，国企改革不只是一串串枯燥的数字，更是一个个鲜活而富有生命力的样本。

从2013年11月12日十八届三中全会提出全面深化改革的总目标，到2015年9月13日中共中央、国务院正式公布《关于深化国有企业改革的指导意见》，再到2018年10月国资委启动“双百行动”，全面落实国企改革“1+N”政策体系，新一轮国企改革在不断推高的舆论声中逐步走向深化。按照中央的决策部署要求，云南省国有企业深化改革创新，探索出了一条既符合中央精神、又具云南特色的改革模式和路径，鲜明呈现了改革的综合性和系统性，一批符合现代企业制度要求、竞争力强的“滇字号”国企脱颖而出，或一举成为行业翘楚，或被例为改革范本，为传统国企竞争突围、跨越式发展提供了鲜活的样板。

“深水突围”的云天化实践

2018年11月14日，云天化贴出“定增激励榜”（ 限制性股票激励计划）：拟向946名员工发行1.13亿股股票。同时，设定了明确却具有挑战性的业绩目标，2019-2021每年的净利润增长率分别为10%、50%、150%，公司合计需实现约10亿元的净利润。数字彰显了公司促进未来业绩增长的信心和决心。

信心勃勃的云天化，很难让人相信，这是几年前还处于大幅亏损的那家国企。

作为中国化肥产业的开拓者和主力军，云天化集团有着40余年的辉煌发展历史，并连续多年入选中国企业500强。然而，自金融危机以来，受下游需求放缓等诸多因素影响，国内化肥行业由于产能过剩严重，发展步入困境，与云天化同时期发展起来的几家西南化肥企业均走到了生死存亡的边缘，云天化集团也无法独善其身。资产规模大、负债较高；产品结构不合理，基础肥等传统产品占比过高，玻纤新材料等产品体量规模较小；低效无效资产多，企业包袱重等问题制约更高质量的发展。

面对诸多困难和挑战，云天化集团拿出刮骨疗毒的勇气完成了“自救”，并向着打造具有全球影响力的绿色产业集团迈进。

围绕构建面向市场快速反应的“市场化”决策机制、“市场化”选人用人机制、“市场化”薪酬激励机制，云天化集团首先大刀阔斧、刀刃向内，吹响了企业深化改革的“进军号”。按照集团公司“战略+财务”管控思路，一方面通过压减管理层级、优化人员结构，将营销、研发、采购、物流等管理职能整合并下沉到业务单元，成立了专业化的管理及运营中心，让听得见“炮声”的人来决策；另一方面通过探索事业部制、授权经营制等新模式，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立经营实体，发挥资源整合效益，缩短管理链条，提升管理决策效率。在干部管理及人才队伍建设方面，通过组织选拔、公开选聘等，迅速建立起了市场化选人用人机制。在薪酬体系改革方面，坚持以业绩、贡献为导向，构建市场化评价、考核和薪酬管理体系，在分子公司中推行实施“双效工资”管理模式、高管梯级激励模式，增强了业绩、薪酬、职位的匹配性，拉大薪酬差距，充分发挥薪酬分配的激励功能，干部员工干事创业的积极性得到了明显的提升。

面对近年来由于行业整合等历史原因带来的一批连年亏损企业等历史包袱，云天化集团坚决退出同质化落后产能，全行业去产能30%约400万吨。另一方面，通过出售股权、出售出租资产、再利用闲置资产等方式积极处理低效无效资产，累计处置低效无效资产回收资金10.6亿元。

内部改革持续推进的同时，云天化集团对外开放的力度也在不断加大。2016年1月，云天化集团与以色列化工集团合资合作，化肥产业板块混改取得重大突破，不仅成功引入近30亿元投资，更重要的是引入了高附加值磷化工产品的生产技术和管理理念，实现公司产品结构的调整以及下游业务的升级，提升了公司应对市场变化和抗风险的能力。

在玻纤新材料板块，云天化的玻纤纱产能居中国第二、世界第三，但受资金、技术等因素困扰，市场竞争力逐步被拉开差距。近两年，通过引入战略投资人、实施股份制改造、管理层及骨干员工持股，与全球知名的美国欧文斯科宁进行战略合作等举措，成功引入18.8亿元资金，在更深层次上推动玻纤产业混改，增强产业发展活力，提升盈利能力。

2017年，在行业极端困难的情况下，云天化集团实现利润10.9亿元，上缴税收20亿元，一举扭转了大幅亏损的局面，实现“深水”突围。2018年以来，集团继续保持良好发展态势，截至7月底累计实现利润总额4.5亿元，在企业发展内外部挑战严峻的关键时刻，打出了一场凤凰涅槃的国企改革攻坚战。

据了解，接下来，云天化集团将下大力气坚决推进混合所有制改革。在集团和分子公司两个层面，通过“加减法并行”的方式，积极引入民营资本，剥离低效无效资产，通过混改，将云天化集团资产证券化率从当前的70%提升到80%；通过混改真正促进集团公司不断完善公司治理、转换经营机制、增强经营活力，提升集团综合竞争力。

地方混改的“白药样本”

508亿元！历时一个月时间，云南白药终于敲定控股股东白药控股整体上市预案。2018年11月1日晚间，云南白药集团股份有限公司发布公告，对外披露吸收合并白药控股的交易预案，正式启动下一阶段的深化改革。

始创于上世纪之初的云南白药，是云南最优秀的品牌企业，也是一家老牌国企，公司于1993年底在深交所挂牌上市，是云南省第一家A股上市公司，走出了当时国企改革坚实的第一步。

为充分发挥“云南白药”品牌价值及优势，搭建医药产业整合、资源配置、资本运作平台，2009年，经省政府批准，云南医药集团有限公司更名为云南白药控股有限公司，主要从事药品生产、销售、研发，医药产业投资和生物资源的开发和利用。

近年来，在全面深化国有企业改革的背景下，云南省委、省政府决定以白药控股为试点，积极稳妥地推进混合所有制改革，推进白药控股做强做优做大。

2016年，云南白药混合所有制改革相关工作启动。工作小组先后从国内外200多家知名企业中筛选出5户企业作为潜在合作伙伴。经过多轮谈判，最终选定新华都实业集团股份有限公司作为占比45%的投资人。与引入新华都集团保持“同一方案、同一标准”，经过公平公正筛选确定江苏鱼跃作为占比10%的投资人，完成引入战略投资者工作。最终，云南省国资委、新华都集团、江苏鱼跃持有股权分别为45%、45%、10%。这种股权结构，实现了体制机制的市场化转变。

混改后，白药控股进一步规范了董事会运作，同时组建公司监事会和经营班子，形成规范的法人治理结构。此外，进一步理顺体制机制，管理方式完全市场化，实行市场化激励约束机制。

云南白药混改方案一经公布，立即引起各方关注。有评论认为，此次混改规模之大、推进速度之快、审批效率之高均为行业少有，是行业标杆性事件。社会各界也纷纷对白药混改给予了高度评价，认为“白药模式”是国资监管真正由“管资产”向“管资本”转变的有益探索，为未来国企改革提供了可借鉴的重要经验。

事实证明，通过混改，白药控股的确建立了更加市场化的治理结构和更为灵活的体制机制，为打造“千亿白药”奠定坚实基础。云南白药2017年年报显示，全年公司实现营业收入243.15亿元，较上年同期的224.11亿元净增19.04亿元，增幅8.50%；实现利润总额36.22亿元，较上年同期的33.98亿元净增2.24亿元，增幅6.60%。在“2018中国品牌价值百强榜”上，云南白药排名第49位，品牌价值315.23亿元。

本次白药控股整体上市是其深化混改的重要一步。2017年4月，完成混合所有制改革的云南白药，在股市上一路狂奔，2018年5月28日成功抵达巅峰——每股价格高达118.45元，市值超1200亿元。盛极而衰。云南白药随后股价持续下跌。截至9月18日收盘，股价70.23元/股，总市值约731.37亿元，市值蒸发500亿元，公司也跌出了“千亿俱乐部”。为此，云南白药挂出“免战牌”——公布重大资产重组计划，拟吸收合并白药控股，实现云南白药、白药控股整体上市。

云南白药508亿元吸收合并白药控股

本次交易作为云南白药整体改革部署的延续，旨在通过上市公司吸收合并白药控股，整合优势资源、缩减管理层级、避免潜在同业竞争，提升上市公司核心竞争力，是对当前国企改革政策要求的积极践行。

本次交易后，云南省国资委与新华都及其一致行动人并列为上市公司第一大股东，均未取得对上市公司的控制权。本次交易前后，上市公司均无实际控制人，且该股权结构将保持长期稳定。

在业内人士看来，有别于大多数国企混改案例中民营资本占少数股权进行财务投资，白药控股混改中保持国有资本与民营资本持股平衡，体现了云南省在推进国企混改上的开放态度，在充分激发民营资本活力的同时，也确保了国有股东继续履职尽责。

除积极践行混改之外，本次重组也从根本上化解了云南白药和白药控股潜在的同业竞争风险，有利于提升上市公司在产业升级和整合中的竞争力及话语权，打造具备较强核心竞争力的医药健康产业上市平台。

企业混合所有制改革后，云南白药将加快发展步伐，实现医疗端和制药端的合作与融合，构建完整的产业生态圈。

整合重组的“建投力量”

2018年9月发布的“2018中国企业500强”名单中，云南共有7家企业入围，分别是：云南省建设投资控股集团有限公司、云南省投资控股集团有限公司、云南省能源投资集团有限公司、云天化集团有限责任公司、昆明钢铁控股有限公司、云南锡业集团（控股）有限责任公司、云南冶金集团股份有限公司。其中，云南建投以1112.05亿元营业收入排名榜单第146位，居云南入围企业之首，与上年相比排名上升了37位，并成为此次榜单中新增的营业收入突破1000亿元的15家企业之一。

2016年整合重组是云南建投集团升级发展的重要标志，更被列为国务院国资委国企改革案例。当年4月21日，由云南建工、十四冶和西交集团3家省属企业整合重组设立的云南建投集团挂牌成立。整合重组成立的云南建投，既是云南省委、省政府和省国资委深入贯彻落实党中央、国务院全面深化改革的重大战略部署，更是云南省进一步优化国资国企布局、促进供给侧结构性改革、打造云南重要投融资平台、培育世界500强企业的重大举措。

短短两年内，云南建投总资产由1524亿元增长到了3211.53亿元，是原来的2.11倍；净资产由原来的381亿元增长到了844.88亿元，是原来的2.22倍。

在发展的破题突围中，云南建投开创了“建投模式”：全面构建投资金融、工程建设、资产运营、设计科研、新兴产业“五大业务板块”；全面搭建基础设施、城乡建设、房地产开发、海外投资、协同发展“五大投融资平台”；全面提升投融资、工程建设、“走出去”、综合管控、资源整合“五大竞争能力”；全面构建起“投资引领、产业支撑、产融双驱”的发展格局。截至目前，云南建投累计投资项目261个，预估总投资4279亿元，2017年完成投资650亿元，位列云南省首位。其中，在建的项目有1700余个，涵盖公路、市政、水利、房建、安装、铁路、机场、港口、矿山、城市综合管廊、轨道交通、城际交通等主要建设领域。

2017年，云南建投营业收入突破1000亿元，是云南省首家突破千亿的省属国有企业。

作为云南省属国有企业转型升级、改革创新的排头兵，云南建投集团不仅深耕云岭大地，从单一的施工类企业走上了产业行业高端前沿，更发力云南面向南亚东南亚辐射中心建设，成为云南“走出去”的排头兵。

35年来积累的海外投资市场，是云南建投集团的重要经济增长点。特别是近几年，在国家“一带一路”倡议提出的背景下，云南建投集团的海外市场更是呈现出快速发展的势头。一组数据显示了云南建投集团在海外市场的实力：目前集团在海外设立常驻机构20余个，驻外员工及海外员工2000余人；先后进入了泰国、老挝、越南、斯里兰卡、吉布提等20余个国家，建设和投资了100多个国际工程项目，海外营业收入累计达30多亿美元，计划海外投资总额达40多亿美元，在建项目投资总额超5亿美元。

老挝万象赛色塔综合开发区就是云南建投集团投建营一体化模式的成功案例。经过6年的建设，开发区所在地从一片荒地成了万象的一道新风景。目前已完成一期4平方公里的基础设施建设，签约入驻企业48家。投资产业涉及清洁能源、农畜产品加工、电力产品制造、饲料加工、烟草加工、建材科技、物流仓储等。

国际化战略是云南建投集团的长期战略，集团进入一个国家就在一个国家设点布局，建立子公司、分公司、办事处、代表处等机构，大量聘用当地员工，帮助当地实现基础设施完善、产业建立和发展、城市开发建设及功能提升、能源需求、民生就业等，受到当地社会的欢迎和好评，树立了中国企业的良好形象。集团也由此实现了从“走出去”到“走进去”到“走上去”的转变，实现了由低端经营向高端经营的转变，实现了从劳务输出、工程承包，向投资引领、产融双驱的发展格局转变。

我们有理由相信，云南建投向高质量发展迈出的每一步，都将托举起人民对美好生活的向往，搭建起现代化强国的物质根基。

转型升级的“昆钢模式”

在中国的工业史上，有一个来自红土高原的企业不容忽视，那就是昆钢。

昆钢是社会各界对昆明钢铁控股有限公司的统称。这个企业始建于抗日战争年代的1939年，当时的有识之士们怀着实业救国的理想，集资在安宁的桥头村和郎家庄成立了中国电力制钢厂和云南钢铁厂……建国后，昆钢经过了恢复生产和两度扩建，建章立制和技术创新，至上世纪70年代达到中型钢铁联合企业规模。

作为基础材料生产企业，昆钢为云南省的工业发展奠定了基础。改革开放40年来，昆钢累计生产钢材1亿多吨、贡献利税348亿元；已成为具备年产1000万吨钢、2700万吨水泥产能的综合大型国有企业。

更值得一提的是，40年来，昆钢已由单一钢铁制造企业逐步成为传统产业和新兴产业相结合的现代企业集团，形成传统产业、新材料产业、现代物流、节能环保、装备制造和现代服务业六大产业协同发展的格局，主要业务除了钢铁冶金外，还包括水泥建材、煤焦化工、矿业开发、现代物流、新型材料、装备制造、节能环保、金融服务、文化旅游、电子商务、海外投资、养生敬老、职业教育、建筑及房地产等。比如装备制造方面，昆明市最早修建地铁用的盾构机就是昆钢制造的；再比如新材料方面，昆钢主攻的是钛材，钛带卷产品的销量在全国排名第一。统计数据显示，昆钢的非钢业务收入从无到有，2017年达到544亿元，已经超过了钢铁主业的389亿元，为云南省的产业发展提供了可供借鉴的“昆钢模式”。

40年里，昆钢也在不断变革、不断发展，主要有以下几个节点：

一是80年代的时候，昆钢将挖潜与改造相结合，通过技术提升，使整个装备水平得到了飞跃。一个标志性的事件是引进了2000立方米的高炉，当时是国内第二大高炉，昆钢也因此成为第一个引进国外高炉的企业；另一个标志性事件是引进美国Tippins炉卷轧机，这套设备全世界只有4套。

二是企业改制。昆钢加大了企业的重组、整合和内部组织结构的调整。例如钢铁板块，2007年引入了当时的武钢集团，也就是现在的中国宝武武钢集团；水泥板块，在2015年引入了华润集团，这些合作都为昆钢的转型创造了良好的条件。

三是2016年以来，昆钢响应国家供给侧结构性改革号召，认真落实“三去一降一补”要求，主动压减粗钢产能280万吨、生铁产能125万吨，承担了云南省75%以上的钢铁产能化解任务。

党的十八大以来，昆钢在省委、省政府和省国资委党委的正确领导下，还紧紧抓住国家和云南省经济快速发展带来的历史机遇，积极推进过剩优质产能向南亚东南亚及非洲转移，并借此机会，推进昆钢装备制造业和技术服务“走出去”。目前，已与孟加拉国达成建设国际产能合作示范区及200万吨钢综合项目的协议。与此同时，不断拓宽发展领域和空间，产业布局逐步推进，产能规模不断提升。一批产业建设和技改项目相继落地，辐射省内15个州市以及周边地区、国家的产业布局基本形成。

云南建投集团老挝投建项目：万象赛色塔综合开发区

发展永不止步。昆钢的发展目标是在“十三五”，按照“钢铁筑基、多元并举、产融结合、绿色发展”的发展战略，主动融入国家“一带一路”建设，紧紧围绕“昆焦转型”和“本部搬迁转型”两大项目建设，重点打造“昆明宝象临空国际物流产业基地”“安宁草铺新区绿色智能制造基地”“昆钢本部工业遗址文化旅游及大健康基地”三大基地，统筹推进传统产业、现代物流电商产业、新材料产业、节能环保产业、先进装备制造产业和现代服务业六大产业，力争资产总额超过1000亿元、年营业收入超过1200亿元，持续推进昆钢高质量发展，成为更具竞争力、更具活力的中国500强企业。

创新谋变的“云内密码”

1956年，云南内燃机厂在西南偏隅诞生，经历从仿制到自主研发的艰难并辉煌的岁月，成为新中国工业化、批量化生产汽车内燃机大军中的一员。

如今，云内动力（原云南内燃机厂）走向全国、走向世界，成为中国汽车零部件发动机行业龙头企业、中国内燃机行业排头兵，“云内”商标被认定为中国驰名商标。

这背后，是改革创新带来巨大嬗变，赋予云内动力旺盛的生命力。

作为国家重点扶持的512家企业之一、总资产178亿元的国有大型企业，云内动力如今已成为首家产品跨乘用车、商用车及非道路机械领域的大型柴油机生产企业，在产品质量、技术实力都拥有自己的优势。即使近年车用柴油机行业销售持续下滑，但云内动力产品销量却保持7年高速增长，位列行业第三。

而在40年前，这些成绩对于云南内燃机厂来说，是无法想象的。当时，同国内大多数内燃机生产厂家一样，靠着低价竞争和仿制在市场上争得一席之地，没有核心技术的“软肋”一直制约着它的发展壮大。尤其是改革开放的大门一开，面对国内国际市场，云南内燃机厂在技术、质量、市场的差距立显，没有市场竞争力，企业长期亏损，一度濒临破产边缘。

1989年，云南内燃机厂与上海内燃机研究所联合开发了全国第一款缸内直喷技术的柴油机，该产品一下子扭转了企业亏损状况，甚至供不应求，销量上有了很大突破。靠着这个拳头产品，1999年，企业敲开了深市大门。从此，尝到甜头的云内动力，在创新上不断追求，对于工匠精神的坚守，支撑着企业不断裂变、壮大。

1999年，云南内燃机厂作为独家发起人，以社会募集方式的股份制上市公司——昆明云内动力股份有限公司，将云内动力建成与社会化大生产和市场经济发展相适应的现代企业。

但由于云内动力的产品一直围绕着国家排放标准来生产，生产什么卖什么，而忽视了产品对于需求的优质内涵，在市场上处于被动。2011年，产品比较单一的云内动力生产经营遇到了极大挑战，全年利润仅为1700万元。

“技术创新就是要打开大门做研发，市场需要什么我们就去做什么，而且技术创新定要走在行业发展前沿。”云内动力意识到了消费市场的需求提升是现实存在。2012年新一届领导班子以“创新驱动、转型升级”为核心，提出“老产品转型升级近期求生存、新产品创新驱动长远求发展”的战略方针，并与德国一家公司开展战略合作，对国外先进技术进行消化吸收再创新，对以490、4100、4102为代表的老产品实现“转型升级”，以DEV为代表的新产品实现“创新驱动”，而且在不断拓展车用柴油机市场的基础上，进军非道路机械市场。

为提高自主创新能力，云内动力不断加大研发投入力度，近年来科研经费始终保持在年营业收入的5%左右。并且在2018年先是在德国亚琛成立工程技术中心，通过研发掌握电动汽车“三电”核心技术，支持云南省新能源汽车的发展；随后又与同济大学签订了战略合作协议，共同研发新能源电池，为研发轻燃料电池发动机做好前期准备。

着眼于未来市场、抓住自主创新，就牵住了供给侧改革的牛鼻子。如今的云内动力主导产品有DEV系列和YN系列两大类，在国内同行业中处于领先地位，还与国内外知名企业合作开发了柴油机自动变速箱总成和混合动力总成。各个产品之间互补，形成了强劲的市场竞争力，销售量不断刷新纪录。

业绩从数字中读来尤为直观与耀眼：与2011年相比，云内动力2017年柴油机销量363280台，增长59.04%，位列行业第三；营业收入60亿元，增长168.63%；利润总额3亿元，增长1627.73%。2018年，云内集团整体预计将实现营业收入100亿元，是1978年的1100多倍……更重要的是，40年来，企业已完成了从传统到现代的升华，跨越发展之路也越走越宽。

领军高原农业的云南农垦

云南农垦集团同样是一家历史悠久的企业，1951年为屯垦戍边和建设我国天然橡胶生产基地而成立。经过六十多年的发展壮大，现已成为云南省属国有重要骨干企业，在云南省打造高原特色农业方面发挥出了非常重要的作用，扛起了云南“绿色食品牌”领军企业和领跑者的示范引领职责。

作为云南唯一省属大型农业国企，云南农垦集团主要经历了三个发展阶段：

第一个阶段是在改革开放之前，那个时期是为了发展我国天然橡胶产业和屯垦戍边。目前，云南农垦集团已在西双版纳建设了我国最好的橡胶基地；而云南天然橡胶的种植面积、总产量、单产水平均位居全国第一。

第二个阶段是改革开放以来到2014年，是云南农垦集团按照市场经济规律融入市场，不断改革和发展的阶段。在建设天然橡胶基地和做天然橡胶的同时，云南农垦集团也种植和加工一些农产品，例如茶叶、咖啡等热区农作物。

第三个阶段是自2014年起，云南农垦集团和云南省农垦总局实行政企分开，云南农垦集团作为真正意义的市场化主体，开始了全新的发展历程。四年来，农垦集团改革发展出彩、经营业绩显著、质量效益提升、党建工作强劲、文化建设丰硕、扶贫事业明显，集团资产规模、盈利能力和管理水平实现新跨越，迈上新台阶，登上新高度。

2016年，《中共云南省委云南省人民政府关于深化农垦改革发展的实施意见》出台，《意见》中提出垦区集团化和农场企业化的改革方向，对农垦事业有了全新的定位，这对云南农垦集团来说是巨大利好，云南农垦集团深感责任重大、使命光荣，也在近几年按照新的定位不断进行深化改革。

期间，按照中央和云南省国企改革、农垦改革的精神和部署，云南农垦集团改革发展开启新征程。主要包括集团现代企业制度不断健全完善，深入推进农垦改革，聚力国企改革攻坚。

同时，坚持集团化管控、市场化经营、专业化发展的理念，搭建相关平台，加快占领行业制高点。其中，打造投融资平台，构建集团产融双驱发展格局。集聚橡胶资源优势，打造“大胶商”。集聚农业资源，打造高原特色农业平台。集聚粮油企业优势，打造“大粮商”。集聚云南蔗糖产业优势，打造“大糖商”。依托集团海外资源，打造集团发展国际平台。

2017年，云南农垦集团资产总额突破110亿元，实现营业收入220亿元，利润过亿元，职工年均收入5.67万元，同2014年相比分别增长2倍、6倍、13倍和60%。截至2018年7月，集团营业收入同比增长18%，利润已过亿元，同比增长98%，真正实现弯道超车、跨越发展。

实践证明，改革是一场深刻的革命，它不仅有思想观念的碰撞，更涉及各种利益关系的调整，需要“摸着石头过河”的决心和毅力，需要敢于“吃螃蟹”的勇气和精神，更离不开积极稳妥的顶层设计和对市场对未来的把控智慧。在这一张还未列满的云南新国企名单上，我们能读出云南深化国企改革的努力与胆魄，也能感受到云南国企改革的智慧与力量。大道向前，未来，更多的“滇字号”新国企还将在改革、创新、发展的道路上步稳蹄疾、铿锵前行。

云内动力发动机