工作量大也不轻易增员

[日]铃木敏文/文 王鹤/译

上司如果设定较高的目标，总会有下属表示“工作量变大了，想要增加人手”。可是，世界上最大的连锁便利店集团之一7-ELEVEn的创始人铃木敏文却认为，即使工作量增加，也不可轻易增加人手。

想要增员，必然是因为人们认为现在的工作量已经很大，很辛苦了，如果再增加工作量的话，只能靠增员来解决。可是上司必须让下属在请求增援之前先思考一个根本问题——工作量为什么会增加。

如果现在的工作方法没有冗余之处，人们做的都是必要的有用功，那么工作效率就应该会上升，不会陷入过度忙碌的辛苦境地。

可如果员工长期以来采取无用功较多的工作方式，自然会被没有得到优化的工作量压得喘不过气来。在寻求增员的情况中，很多时候其根本原因只是因为工作效率低下而已。

如果不解决工作效率低下这一问题，增员会产生怎么样的后果呢？由于冗余的工作方式没有得到改正，就算增加人手也只会使工作细分化，内部交流复杂化，最后甚至导致工作效率进一步降低。

所以，有的时候虽然增加了人手，但工作量反而增加了。

比较常见的情况就是有人抱怨着“工作太忙是因为人太少”，却完全没有想过自己的工作方式是否有问题。这样的人恐怕一辈子都会这么忙忙碌碌了吧。

即使工作量巨大，觉得辛苦，员工也不能在工作方式不变的情况下请求增援，要先彻底改变之前的工作的工作方式，减少冗余，只做真正需要做的工作，提高工作效率才行。

那么，第二个问题来了：为了提高工作效率，优化工作内容的基准是什么呢？

我认为，基准就是能否产生新的价值，人们必须极力排除无法产生价值的工作流程才行。

什么是无法产生价值的工作呢？举一个例子来说，日本的公司中常常会看到，书面请示材料有多得不得了的转呈方。一份申请书到达公司最高层之前，要在各部门间辗转很多次，盖上很多“同意”的印章。而这个繁杂冗长的过程不会产生任何新的企划，也不会产生新的附加价值。

花费很多时间与功夫在各部门盖章真的很有必要吗？这么说也许太极端了，但我认为，一个新企划提出的时候，应该马上交给公司的最高管理层来判断，之后再向各个部门进行信息共享就可以了。

开会也是一样。开会的目的是解决某些问题。我参加会议的时候，如果发言的负责人事先准备不足，让我认为这个会议无法讨论出结果的话，不到5分钟我就会叫停，因为我认为，无法产生新价值的会议只是在无意义地浪费时间，没有召开的必要。

这时，负责人为了在下次的会议中产生新的价值，就必须重新审视自己的工作方式。这样一来，会议就可以出成果，工作效率就能提高了。

但不能忘了一个大前提，那就是上司必须事前明确提出自己的方针才行。

书面请示材料是日本公司无法摆脱的附庸，会议只要开了就必须开到最后。如果人们对此不抱有任何疑问，就会产生冗余的工作。

每个员工都应该不断自我回顾：目前参与的工作流程中，是否都产生了新的价值。只有极力排除无法产生新价值的工作步骤，才可使效率增倍。

（摘自《一位经营鬼才的自白：7-ELEVEn创始人亲述零售帝国背后的故事》）