绩效管理在护理工作中的应用

何晶晶 张华清

（1 福建中医药大学，福建 福州 350122；2 晋江市医院晋南分院，福建 晋江 362000）

近年来，随着我国护理事业的发展，以及现代化护理技术的不断完善，护理管理模式也发生了巨大的转变。其中绩效管理是护理管理中的重要内容，其目的是增强护理人员的工作自主性与学习积极性，以及对工作内容的满意度。然而，现阶段国内对于护理绩效管理措施仍未达成统一的意见，这使其在实践中遇到了诸多阻碍[1-2]。本研究通过对绩效管理在护理工作的应用进展进行综述，以期为完善护理绩效管理方案提供有利的参考。

1 绩效管理概念与护理绩效管理现状

1.1 绩效管理概念：20世纪70年代，美国著名的管理学家Aubrey Daniels首次提出“绩效管理”这一概念，其内容包含效果与效率双层含义[1]。其中效率以投入与产出的比率进行评价，提高效率是用较少的投入得到较多的产出；而效果则是指达到整体目标[3]。绩效管理是一个完整的管理系统，是组织者与被管理者就工作行为与工作结果达成一致，有利于组织目标实现的相互沟通过程。与绩效考核侧重于主管人员对员工工作评价的不同点在于，绩效管理更为强调通过员工的积极参与、上下级之间的双向沟通来提高其绩效与组织效率。

1.2 护理绩效管理现状：医院护理人员的绩效是与护理工作相关的行为表现与结果。从医院角度来看，护理人员绩效是对护理工作任务质量、数量与效率方面的具体体现；而从护理人员自身来看，绩效管理是护理同事、护理主管与医院对护理人员个人工作状况的整体评价。现阶段，护理绩效管理模式主要包括护理部垂直管理、科主任管理，以及护理部与科主任联合管理3种模式。①护理部垂直管理主要以护理部-科室护士长-下属护理人员为主线，此模式管理成本低，实践时简单直接，且充分赋予护理人员相关权利，将“利、权、物、责”进行了统一，利于护理人员流动与科室均衡发展。然而，护理部垂直管理缺少管理灵活性，不仅无法全面顾及科室的特殊状况，致使护理管理与科室管理步调不一致，同时也缺少医护沟通与外部监督体系。②科主任管理模式中，科主任将权利集于一身，可直接调配、聘任护士长，虽然绩效管理方向十分统一，但因科主任不参与日常护理活动，所以无法全面认识与体会护理工作内容，缺少质量监控与监管，甚至出现科主任与护士长相互推脱等情况。③护理部与科主任联合管理可划分为以下两种情况：a.护理部直接负责护理人员的考核与管理，而科主任负责分配奖金与发放奖金，考核结果与科主任所制订的绩效结果分离。然而，部分研究发现，这种方法无法达到满意的效果，对于员工无激励作用，且不能改进护理绩效[4]。b.科主任与护理部联合考核护理人员，之后根据考核结果制订奖金分配方案。此模式可以充分调动起护理人员的工作积极性，全面兼顾科室护理内容，考核公正、公平，真正实现了绩效管理的内涵。

2 绩效管理的特点

绩效管理是一种包括绩效评估、绩效规划、绩效改进、绩效反馈等过程为一体的管理活动，其特点为“目标向导-以人为本-注重沟通-系统思维-强调发展”[5]。

2.1 绩效管理需要解决的问题：管理者应与护理人员之间就目标与目标实现方案达成共识；绩效管理不仅强调护理结果导向，且重视目标过程的实现；绩效管理不属于简单的任务管理程序，其强调辅导、沟通与员工能力的提升。

2.2 绩效管理的目的。有学者将绩效管理分为3个方面：①管理目标：通过绩效管理提高医院护理整体的绩效水平，并以具有建设性的绩效评估内容不断提升护理人员的实践能力[6]；②战略目的：绩效管理系统应该使护理人员活动与组织目标更为一致；③开发目的：开发优秀护理人员，通过甄选保证优秀人才可以脱颖而出，同时将不适合的人员淘汰。

2.3 绩效指标的形式。设定工作目标与过程：①由上级部门与护理人员共同商定工作考核期内应该完成的工作内容与效果，并在完成考核时由上级部门根据所设目标为员工绩效打分。②关键绩效指标：通过量化护理人员工作绩效表现来评价工作完成的效果。

3 绩效管理方法

目前，绩效管理的方法有许多种，而我国多是借鉴于西方人力资源管理模式与理念[7]。其中护理绩效管理中的绩效管理方法主要包括平衡计分卡、关键业绩指标法、目标管理法等。

3.1 平衡计分卡：平衡记分卡是战略性绩效评价体系的主流方法。由哈佛大学教授罗伯 特·S·卡普兰和美国复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿提出的企业战略营业绩衡量与评价体系[8]。其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度指标之间相互驱动的因果关系，将组织的战略总目标层层分解，分解到各个部门各个科室的分目标，保证战略目标的实现。

3.2 关键业绩指标法：关键业绩指标法是衡量组织绩效的一种目标式量化管理模式，可以使个人明确组织的主要责任，并朝着组织战略目标努力。护理人员所选择的指标一般具有两种类型，即与工作相关的指标，如工作质量、工作数量；与个人特征相关的指标，如积极性、主动性、适应能力、合作精神等。

3.3 目标管理法：目标管理法可以直接反映工作内容，评价准确，结果直观，利于绩效改进与反馈。然而，该方法侧重于短期目标，所需时间较长，所以有时不能被使用者接纳。目标管理法的重点是从护理人员的工作态度转移到工作业绩，其中评价人由传统的公断者身份转变为工作的顾问和促进者，而被评价人由消极的旁观者变成为积极的参与者。

4 绩效管理在护理工作中存在的问题

4.1 缺少对护理绩效管理的正确认识：现阶段，虽然绩效管理模式已在我国护理管理中得到了广泛的应用，但实际操作中多数机构仅实施了绩效考核，或将绩效考核与绩效管理相混淆。绩效考核仅仅是绩效管理的一种手段与一个环节，单纯将考核结果作为护理人员职务升降、薪酬的标准，未评价员工交流考核结果，以及护理工作的改进目标与措施，不仅不利于护理人员工作责任与能力的提升，且对科室整体护理质量改进也没有任何意义。

4.2 护理绩效管理操作不合理：科主任与护士长是护理绩效的主要评价者，虽然这些管理者业务能力较佳，但普遍缺少专业的绩效管理培训，所以存在绩效理念知识缺失、管理技能低与实践经验不足等情况，并在绩效管理实践中会出现偏紧、偏松或趋中倾向等情况，影响评价结果的准确性。此外，多数医疗机构忽视了患者、同事与护理人员对自身工作能力的评价，导致考核信息不客观、不全面。

4.3 护理绩效管理规划不合理：护理绩效管理过程中，部分科室总体目标与医院总体目标不一致，无法将二者有机融合，再分解至基层护理人员中，造成护理工作超负荷或执行不明确等情况。同时，科学的绩效管理是从制订考核标准再到绩效持续改进，其中管理者应与护理人员共同分析考核结果。然而，部分医疗机构在实践中，极少反馈考核结果，仅仅为了评价而实施考核，未起到双向作用[9]。此外，考核工作不够科学与合理，或未根据医院具体情况选择考核工作也是影响绩效管理质量的关键。

5 绩效管理在护理工作中的几点建议

针对绩效管理在护理工作中存在的问题，首先应根据医院总体战略目标来制定科室目标，使科室深入了解到医院与护理部的具体方向，再根据自身情况分解到基层护理工作中。护理人员在具体护理工作中应做到相互合作、各司其职，分级别、分层次的实施各级目标。其次，及时对绩效管理考核情况进行改进与反馈，对满意的内容进行保持，而对于需要改进的内容应制定出针对性的目标与解决方案。最后，将考核结果与职务升降、奖惩等挂钩，充分调动起护理人员对待工作的积极性。此外，绩效管理过程中应全面掌握考核工具的优缺点，结合科室特点、各种内外部条件选择考核工具，并与护理人员沟通，不断调整与完善管理方案。

6 小 结

护理绩效管理是医疗体制改革的重要体现，同时也是护理人力资源管理的最新进展与核心内容[10]。目前，我国护理工作中的绩效管理模式多种多样，且各具优缺点，针对这一现状，各级医疗机构应根据自身特点，因地、因时制宜的规划管理模式，选择合理的考核与改进方法，以便推进医疗改革进展，保证护理服务质量。