组织绩效管理体系构建研究

马俊

关键词：平衡计分卡;组织绩效管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2018年10月23日

一、引言

近年来，随着战略执行研究的不断深入，基于平衡计分卡的战略绩效管理成为一项链接战略规划与战略执行的有效纽带。但是，因其根植于英美企业文化，具有直接、目标导向、明确规制、高度竞争和以输赢为特征的奖惩特点，明显与中国倡导的注重同事间和谐、上下级关系和谐、注重面子、间接表达、避免正面冲突和迁回沟通等传统文化有明显差异，导致企业在使用中引发一系列矛盾和冲突，出现明显的“文化适应障碍”，在国内推进过程中成功率很低。工厂是一家国有大中型装备保障企业，为摆脱发展道路上的困境，培育并保持企业的核心竞争力，提高发展质量，工厂导入了平衡计分卡，经过2年的实践，存在的问题和矛盾十分突出，为解决这一问题，决定基于平衡计分卡思想，结合企业管理实际，对工厂组织绩效管理进行一次创新和重构，以实现企业战略的有效分解、执行和监控。

二、工厂现行绩效管理体系存在的主要问题

通过对工厂内部各层级人员的访谈及外部调研，找到现行存在的主要问题，为后续新的绩效管理体系设计奠定了基础。

（一）體系设计本身存在的不足

1、从考核结果看，普遍存在过于宽松且集中问题。2016年1～10月各单位平均得分为99.1分，不能很好地体现各单位实际绩效，不能有效体现和支撑工厂绩效。相关单位每月考核得分差距大多只有0.5至1、2分，未能准确反映各单位实际绩效差异。

2、从考核过程看，普遍存在加分容易减分难问题。2016年10月份日常工作考核全厂各单位一共只减了1分（厂长点名批评项目）;当月各副厂级领导在工作亮点加分项中共加分15.5分，减分为1分（厂长点名批评项目），在GS考核中减分为0分。

3、从考核得分看，存在排序相对固化问题。例如，总装车间作为生产矛盾的集中焦点，受多种因素汇集影响每月得分排名均相对靠后。虽然全厂各单位细分为四类进行考核排序，但因工作特点或业务性质各不相同，单位间可比性仍然存在问题。

4、从考核周期看，每月一次的考核频率值得商榷。频繁的考核周期推高了管理成本，同时工厂所处的阶段性发展特征，各级领导异常繁忙，不能保证自身精力投入。

5、各单位考核结果与实际绩效相脱节。多个单位反映，有的月份工作非常饱满且有大项工作通过上级肯定，但得分排名靠后，有的月份工作一般却排名靠前，从而影响积极性。同时，各单位得分差距甚微，往往因小问题就导致得分排序靠后。

（二）KPI提炼适宜性问题。完善的KPI体系是绩效考核的基础，指标设置及赋值是否准确直接影响考核系统能否有效传递工厂战略意图，在很大程度上决定绩效管理体系的有效性。

1、KPI不能有效层层支撑。上游指标完成很好，但下游指标却未能很好完成。以生产单位重点指标“产品交付及时率”为例，8月份总装车间以外的单位产品交付及时率均大于或等于目标值，但总装车间仅为77.5%（上游缺件是重要影响因素）。

2、KPI赋值及评价标准等不合理。特别是目标值赋值过低，未能起到应有的激励作用。对151个重点指标统计，其中135个指标大于或等于目标值，占总数的89.4%。

（三）绩效面谈、过程辅导未认真展开。通过相对正式的绩效面谈和过程辅导可以强化考核与被考核者的双向沟通，更好地促进绩效改进和提升。有管理人员提到感受：绩放管理就是月初签字，月末签字，过程不管不问，平时不沟通，月底考核时被考核者感觉很突然，特别是对于减分项不能很好地理解和接受。有的领导虽然进行了非正式的随机面谈，但因为缺乏必要的仪式感以及深度不够，导致效果大打折扣。

三、原因分析

（一）绩效结果应用不合理。原制度体系，在考核后要对各单位当月得分进行排序，根据排序结果确定单位当月绩效工资系数。制度设计的初衷是为了激励，营造竞争氛围，但由于各单位工作性质差异很大，管理基础参差不齐，KPI、GS等指标设置又各不相同，在根本上不存在可比性，导致各单位对绩效考核的不认同甚至对立。

（二）考核打分不能适应企业文化特征。原制度体系，KIP由相关职能处室监测、GS由分管副厂级领导直接打分。由于老好人思想作怪，KIP监测指标往往不真实，分管副厂级领导打分也存在不愿意给下属打低分和由于领导管理风格不同，在尺度把握上难以做到宽严适度、统一的问题。

（三）GS产生途径不合理。原制度体系，GS是由各单位自行提出，经分管副厂级领导审核确认。实际执行中，常常只把完成把握较高的、难度不大的任务提出来，而把完成难度大的忽略掉。造成各单位GS得分均较高，而工厂整体任务目标完成结果却不理想的情况。

（四）管理过程设计过于复杂。原制度体系，每月一次绩效管理考核，各单位每月忙于制订GS目标、监测KPI、进行绩效面谈以实现闭环螺旋上升。造成管理成本过高，甚至冲击主业，与绩效管理最终目标相违背。

四、改进思路

（一）重新提炼单位KPI。单位KPI的设计从三个方面入手，一是从工厂平衡计分卡中核心衡量指标分解;二是从单位职责入手推导;三是通过相关单位协同分析，提供的协同工作需求中提炼。之后，对得到指标在遵循SMART原则基础上，运用交互分析法，即权重因子法，进行筛选;再利用层次分析法评价模型，评价各绩效指标与工厂整体战略关联度、与工厂年度计划关联度、与单位职能关联度、对本单位员工驱动作用大小、与本单位形象关联度、与其他单位的关联度等6个要素的关系，综合评测，确定其权重。

（二）重新设计考核体系，变相互比较为自己与自己比。各单位由于工作性质、内容、管理基础差异较大，相互之间没有可比性，因此设计一套制度，绩效考核结果应用上变相互比较为自己与自己比，单位相互之间以改进的幅度作为比较的标准。设计了如下绩效与工资挂钩公式：

单位季度绩效工资系数=1+0.01×（单位当季考核得分-单位基准分）+0.005×（单位当季考核得分-单位上季度考核得分）

单位基准分第一年统一为80分（如果单位每项KPI均达到目标值，得80%权重分，每项GS完成且质量中等也得80%权重分，在不考虑履职尽责和否决项情况下，考核结果恰好等于基准分）。第二年起，单位基准分为上一年度各季度考核得分在不考虑履职尽责和否决项情况下的平均分。

新规则即体现当期单位绩效与工厂对单位绩效预期相比的提升程度（其中基准分体现了工厂对单位绩效的整体预期），又体现单位当期绩效与上期绩效相比的改进效果。新规则进一步瓦解了单位之间相互对比的基础，突出体现自我改进程度，同时还进一步提高了考核的公平性。对于各单位来说，只要不触犯否决项，得多少分，就对应拿多少的工资系数。为匹配考核规则的变化，对KPI进行重新赋值，目的是为实现“自己和自己比，关注持续改进”原则，保证各单位考核结果在一个相对合理范围内浮动，避免因得分虚高，而使工厂无法兑现考核结果。

（三）改进GS指标设置及打分方式

1、GS的设定。GS重点考核机关处室间的协同性工作和基层对机关处室提出的服务性工作。凡属单位内部职责，且无需协同的工作，一般不纳入组织绩效考核，从中层管理考核中实现。从GS来源角度讲，机关处室和后勤单位的GS来源于上级机关、工厂及生产车间，生产车间的GS主要来源于工厂生产、技术、质量系统。从GS的出处角度讲，一方面产生于各业务处室对需协同完成重要事项的梳理;另一方面各车间对于需解决的重点问题，特别是涉及协调资源较大或难度较大的工作，反过来考核处室或后勤单位。严格遵循宁缺毋滥原则。

2、GS的考核。由GS提出单位进行过程监测;季度末工厂组织成立考评组，召开GS质询会，由被考核单位主官逐一对GS内容述职，接受质询，过程中由考评组成员对GS逐一打分。这样一方面GS考核结果是由集体决定，适应了國内文化现状;另一方面GS质询过程即作为绩效面谈环节，可以在质询过程中将单位工作优缺点同时进行讲评，提高管理效率。

（四）聚焦生产经营，设定机关处室、后勤保障单位通用KPI。为引导机关处室、后勤保障单位聚焦一线、聚焦产品，在KPI方面设置生产和质量关联性指标，直接与生产管理部门和质量部门绩效考核结果挂钩，建立单位绩效与生产、质量部门绩效的硬连接。挂钩权重根据与工作联系紧密程度确定。

五、实践效果

经过一年多的推行，工厂绩效结果有了明显改善，多项重点工作上取得了显著效果。2017年，工厂纳入考核的17项核心衡量指标中，12项为绿灯，4项为黄灯，1项为红灯;48项战略行动计划中，40项为绿灯，6项为黄灯，2项为红灯。除个别受到外部不可抗力因素影响不能完成外，各项工作总体进展比较顺利，企业呈现出蓬勃发展的良好态势。后续，随着不断改进和实践，该体系的作用发挥将会更加明显。

主要参考文献：

[1]罗伯特.卡普兰，戴维·诺顿.组织协同[M].商务印书馆，2006.

[2]华意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实践（第2版）[M].机械工业出版社，2009.

[3]周永亮.战略执行体系构建手册[M].机械工业出版社，2010.

[4]王希云.对平衡计分卡理论下企业绩效评价的研究[J].经济研究导刊，2008（19）.