石化企业非油品业务营销战略思考

王春梅

[摘 要]非油品业务是石化企业新的利润增长点，也是提升企业市场竞争力的重要途径，但现行管理体制、营销模式和激励制度存在的缺陷，不利于开展非油品业务。笔者认为，要做大做强非油品业务，必须进一步加强市场划分，实施差别化营销战略;优化组织管理，重视非油品营销保障基础;整合资源，构建非油品联营互动营销模式。

[关键词]石油企业;非油品业务;营销战略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.20.044

[中图分类号]F426.22;F274[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2018）20-00-03

由于起步较晚，当前我国石化企业的非油品销售仍处于摸索阶段。如何创新非油品营销模式、扩大非油品市场，成为石化企业应该重点考虑和亟需解决的问题。

1     发达国家加油站行业发展历程

纵观国外加油站行业的发展历程，主要经历了以下4个阶段。第一阶段：加油站发展的起始阶段（20世纪60年代以前）。其特点是：市场需求快速增长，经营毛利水平高，零售网点增加迅速。加油站经营者的个体属性显著，组织性不强。第二阶段：加油站的品牌整合阶段（20世纪60年代到80年代前）。其特点是：利润依然丰厚，网点继续增加，石油巨头凭借一体化优势整合市场，成品油市场法律法规和行业规划不断完善。第三阶段：加油站的混合业态阶段（20世纪80年代到2000年）。其特点是：竞争激烈，利润空间收窄，加油站数量逐年减少，自助加油和非油品业务成为行业主角。第四阶段：专业零售公司进入和跨国公司逐步退出阶段（2000年至今）。其特点是：行业整体进入微利时代，加油站数量进一步减少，单站规模大型化和非油业务成为行业发展趋势，大型超市进军成品油零售市场，跨国公司逐步退出成品油零售市场，成品油零售业新一轮重组正在进行中。

2     20世纪80年代以来发达国家加油站行业的发展特点

2.1   加油站数量呈减少趋势，油品毛利率下降

欧美等发达地区的油品消费，在20世纪80年代以来逐步进入了一个相对稳定的时期。安全环保技术和油品仓储技术逐渐成熟完善，使得加油站进入壁垒逐渐降低。随着成品油零售市场的竞争日趋激烈，行业毛利也直线走低，很多加油站主体间或兼并或重组，一些小型加油站被迫关闭，加油站数量逐年减少。例如，美国从1980年的22.4万座，下降到2017年的14.6万座;德国从1980年4.71万座，下降到2017年的1.6万座，法国从1980年的4.04万座下降到2017年的1.5万座，其他发达国家英国、意大利、西班牙和日本等也都出现了加油站数量持续下降的趋势。与此同时，加油站的油品毛利进一步下降。自20世纪90年代初以来，国际成品油零售毛利率由16%～20%下降至6%～12%。

2.2   加油站多功能化，向“加油+服务站”转化

面对日趋激烈的市場竞争，国外加油站逐步实现了经营方式和服务内容的转变，即由传统的单一加油服务向多元化服务转变。在国外，大型石油公司与大型零售企业之间的联合，是发展转型的主要途径，此外，加油站自己在经营中增设便利店，或是开发汽车服务项目，包括汽车用品销售、汽车检修维修、汽车美容等服务内容，还有开发综合生活类服务内容，包括邮局、银行、餐饮、工艺纪念品等项目。当前，国外的加油站服务主要是加油站与便利店、快餐、汽车维护等形式之间的组合式综合服务类型。

以美国的加油站经营为例，在20世纪70年代，美国的汽车服务区已经代替了加油站的名称，同时经营理念也已经从仅仅提供加油服务转变为了为消费者提供综合服务的经营场所，即在为汽车加油的同时，还会为消费车提供娱乐、餐饮、休闲、车辆服务等多种服务项目。

在国外，石油公司将加油站和便利店充分融合，通过统一管理、统一形象标识、统一规划设计、统一配送，从而实现一体化经营。以统一互动的营销策略，建立综合的服务体系，在物美价廉与优质服务相结合的基础上，为消费者提供全面而便捷的服务。

2.3   非油品业务发展迅速成为加油站利润的主要来源

面对日趋激烈的市场竞争，以及加油站的薄利化发展趋势，国外的大型石油公司都对经营方式进行了积极调整，丰富了服务内容和服务项目，积极开发出与汽车相关的其他产品市场，在加油站增设超市或便利店，将销售业务由传统的油品销售转向了油品与非油品销售相结合的综合模式。在加油站的经营发展中，非油品销售已经成为石油企业的新利润增长点，成为继油品销售之后的又一重要获利手段。

在美国，便利店逐步发展成大多数加油站采用的首选模式。据统计，2017年美国加油站销售了3 641亿美元的油品，比2016年增长了14.9%，便利店商品销售额为2 370亿美元，同比增长1.7%。油品及非油总销售为6 011亿美元，同比增长9.3%。此外，开展非油业务也是加油站降低经营风险的需要。因为油品零售毛利趋于下降并且受油价影响波动较大，而非油业务的毛利较高且相对稳定，因此提供综合服务的加油站可以具有更高的盈利能力和抗风险能力。

参考发达国家加油站的发展进程和我国成品油市场的现状，笔者认为，我国加油站行业已经处于第二阶段并出现了第三阶段的一些特征。加油站数量的日益减少，油品毛利率的下降，无不促使中国石化从成品油供应商向综合服务商进行转型，而非成品油业务的发展无疑是转型的必由之路。

3     国内加油站非油业务发展面临的困境

3.1   管理体制与非油品业务销售要求存在偏差

对于石化企业而言，加油与非油品销售是两个相互脱离、起码说是协调不够紧密的过程。加油在加油现场完成，购买非油品大部分需要进入便利店。而且由于加油站人员相对不足和场地有限，消费者加油或购买非油品后均要排队付款，市区内人流量大的加油站尤为明显，从而既造成了加油站内车辆堵塞，给加油站带来安全隐患，又延长了消费者的消费时间，加油站非油品“安全、便利、快捷、舒适”的优势难以体现。

3.2   没有形成协调的发展模式，销售规模较小

加油站分区管理是当前石化企业的成品油和非油品销售模式，即使是地理位置相邻的加油站，由于隶属于不同的公司或片区，其非油品配送主要是由所属上级部门完成，而非油品价格也按照所属公司或者片区的规定执行。由于非油品销售的业绩直接关系到各加油站甚至是所属公司、片区之间的任务完成情况及员工的实际收入水平，从而会出现各加油站之间相互竞争的局面。而实际上，对起步较晚的石化企业加油站便利店，同时也面临着周边商场、超市、商店等强有力的竞争。单个加油站便利店独自为战的发展模式，既难以扩大销售规模，还可能会失去更多的市场份额，竞争力明显不足。

3.3   缺乏科学有效的营销策略

对于国内消费者而言，加油站开展非油品业务尚属新生事物，很多消费者的观念仍停留在提供加油服务的层面上，尚未完全形成和接受在加油站购买商品的意识。而对于加油站便利店管理部门而言，其也没有完全转变观念，非油品销售模式也尚未完全脱离成品油销售模式的制约，没有形成有效的营销策略。其一，商品构成简单，与消费者层次存在偏差。其二，营销手段单一。便利店内“等候销售”和加油站现场促销是石化企业非油品销售的主要模式。其三，销售组合模式不够灵活，无法实现精准营销。

4     石化企业非油品业的营销战略

4.1   加强市场划分，实施差别化营销战略

加油站便利店场地小、人员有限决定了非油品销售必须坚持以市场为导向，突出商品精简性，体现服务特殊性，满足客户需求差异性，加强购买便利快捷性。笔者认为可以从以下3个方面着手。

4.1.1   深入开展市场调研，加强市场划分，打造中石化门店形象

在原来的基础上，石化企业应加强非油品销售调研工作，深入了解不同区域、不同消费水平、不同客户群体的消费商品、消费习惯、消费方式等实际需求，根据调查结果，细化市场划分，完善便利店功能，制定与之相适应的营销策略。枣庄公司借助双层罐改造契机，带领非油品部、企管部、零售部和安全部等部门逐站设计店面形象，首批提报了30座门店改造和1个综合服务体建设计划，现已全部上报立项，第2批改造计划共计49座门店也正在会审中，改造后的加油站要全部彰显中国石化世界500强的形象。

4.1.2   实施差别化营销战略，最大程度满足客户需求

就区域层面而言，由于市区加油站周边的商场、超市、便利店竞争较为激烈，可以采取“加油站+特色服务+便利店”的营销模式。有条件的加油站，在符合消防安全和道路畅通的基础上，增设洗车点、快修站、汽车美容等服务功能。便利店在提供日常生活用品、烟酒、饮料、润滑油和燃油宝等商品的基础上，可以增设代缴水电费、燃气费、汽车保险等服务项目。国道、省道和高速路加油站，可采取“加油站+便利店+汽车服务中心”的营运模式，不断完善汽车维修、住宿、餐饮、娱乐等服务设施，使其发展成为集加油、休息、汽车保养维修、购物等为一体的综合服务体系。乡村消费者消费水平比较低，生活节奏慢，而且周边小商店众多，开设便利店并没有显著优势，其非油品业务应集中在乡村市场的特色服务上，如提供物流、农产品和农资服务等。

4.1.3   创新加油站消费工具

顾客购买商品后到便利店柜台交纳现金或者刷卡，是当前非油品付款的主要方式。对于用加油卡加油的客户而言，如果其需要购买非油品，必须分别完成加油和购买非油品两个过程。在生活节奏日益加快的城市，既延长了消费者的购物时间，还增加了加油站交通堵塞的概率，甚至还可能会引起顾客之间一些不必要的争执和纠纷。鉴于此，笔者建议石化企业加强与相关部门的研发合作，推出一种集加油与购物为一体的消费工具，以降低顾客在加油站消费的时间成本。

4.2   优化组织管理，重视非油品营销保障基础

非油品销售是一项比较系统、专业的营销活动，必须优化组织管理，为非油品营销提供强大的保障基础。

4.2.1   完善非油品激励机制

各省区公司、地市公司、片区和加油站应进一步完善已经制定的非油品考核激励制度。一是加强非油品销售考核监督，加大非油品销售的奖励力度。正所谓“不患寡而患不均”，现实中部分加油站在非油品销售中或多或少存在考核奖励有失公允的问题，其主要表现在员工的奖励金额由加油站站长或者班组长进行分配，员工之间的分配所得没有公开化、透明化，导致员工对自己和他人的奖励情况产生怀疑。因此，各加油站应该落实非油品考核责任人，每天或者固定周期公开各个员工和加油站非油品的销售业绩，使之透明化、公开化。二是调动更多员工参与非油品销售的积极性。当前，各公司和片区的非油品销售奖励制度主要集中在加油站员工身上，对非直接销售人员考虑不足，激励不够，应制定更为完善的奖励制度，扩大员工非油品销售的参与面，做到人人参与，全员销售。近年来，枣庄公司开展了丰富多彩的营销竞赛，以赛促销，结合公司实际，开展了“大干一季度、实现开门红”、鲁通A卡、鸥露纸、春季家电、“寻找宝王与水仙”等丰富的营销活动，加强日常调度督导，始终保持了员工销售热情。

4.2.2   完善員工培训机制

由于长期以来石化企业的主营业务是成品油销售，企业管理层和加油站员工的管理知识及销售技能主要体现在成品油层面，而成品油与非油品具有本质的区别，其销售方法存在较大的差异性。因此，石化企业的非油品销售人才相对不足，加油站员工销售非油品技能也有待提高。而实际上，非油品销售因管理不同对其能力要求具在差异性。因此，非油品培训重点应增强针对性。高层管理和营销人员的培训重点应放在市场分析与策划能力塑造上;中层营销人员的培训重点应放在组织实施销售计划和方案的能力上;一线营销人员应重点培养其与人交流、商品陈列、推销技巧和服务礼仪等实际操作能力。在培训方式上，可以采取集中培训、案例研讨、情境模式、实施销售等方式。枣庄公司有针对性地开展了管理人员、重点商品、商品陈列、门店运营和易积分等多期培训，提升了经营管理人员的业务水平。

4.2.3   加强非油品销售宣传

宣传不足是石化企业非油品销售面临和制约其发展的重要问题，加强宣传力度是今后石化企业开展非油品销售应该努力的方向，从而要求石化企业必须加大宣传资金的投入力度，在宣传方式上可以充分发挥网络、电视、报纸、广告等多种方式。考虑到加油站人流量大的优势，石化企业可以自行制作非油品销售宣传单在加油现场向顾客发放，宣传单内容上至少应该包括开展非油品销售的目的、商品、服务特色、各个加油站非油品品种及价格。

4.3   构建联营互动非油品营销模式

国内加油站网络覆盖面广是开展非油品业务的特有优势，但加油站分区管理的体制模式又无形中使各片区、加油站形成了各自为战的观念。它们在制定非油品营销策略、商品配置等方面过于强调自身的利益，相互之间没有达成合作意识，既增加了销售成本，又可能造成客户流失，甚至会在一定程度上出现恶性竞争的局面。在未来的非油品销售中，应该整合系统内资源，突破各区域间“各自为战”的管理模式，构建相互统一协调的联营营销模式。

4.3.1   建立健全沟通协调机制

石化企业应建立健全各省区、分公司、片区与加油站之间非油品的沟通协调机制，给予加油站一定限额的非油品调配权。系统内各公司、片区和加油站要相互沟通，互通有无，定期向周边加油站通报即将出现断货商品情况。各加油站之间要形成相互合作、互帮互助的合作机制。特别是周边竞争激烈的加油站，当某个加油站某种商品即将售完而顾客急需时，应该能够从系统内最近的加油站进行调配，以最大程度满足客户需求，实现开发、维护顾客，巩固和拓展市场的目的。

4.3.2   完善非油品考核机制

各公司、片区和加油站的非油品考核指标不能仅仅局限于商品的销售数量、营业额、利润，而应增加销售合作、销售责任等指标，把应该向周边地区补充配送商品行为纳入考核内容。对于周边加油站需要协助调配商品，却由于主观原因没有实现的行为给予一定处罚。

4.3.3   积极拓展新业务，有力支撑营业额

枣庄公司成熟发展了家电销售，成为山东省唯一一家成功销售家电的市级公司。2018年上半年销售海尔、海信等家电共计586万元，占基础品类销售总额的6%，同比增长244万元，增幅71.3%。通過不懈的努力，2018年上半年，枣庄公司累计实现非油品销售额15 660万元，完成年度目标的58%，全省排名第一;毛利额实现1 847万元，完成年度目标的78.33%，全省排名第一;毛利率11.8%，全省最高。销售燃油宝288万元，吨油销售额41.8元，全省排名第一。

5     结 语

石化企业开展非油销售既具有市场前景，又拥有销售网络、资源配送和销售队伍等优势，已经具备了发展非油销售的可能性和可行性。开展非油品业务既有成品油市场竞争激烈和获利空间缩小的压力，又源于国内消费者消费需求的变化。国内加油站也应积极通过“互联网+”实现引流，在新领域创造一种新的生态。

主要参考文献

[1]胡其亮，苏伯文.加油站便利店顾客购买行为分析——基于中石油合肥区域门店实证调研[J].内江师范学院学报，2017（2）.

[2]何伟健，徐豫平，陈建.浅谈加油站工程改造与效益分析[J].科技创新导报，2017（1）.