新形势下润滑油物流业务及管理服务的升级

张晨光

中国石化润滑油有限公司

本文介绍了中国石化润滑油有限公司物流业务升级的背景，阐述了中国石化润滑油有限公司在信息化物流管理平台的建设、物流管理的持续改进方面采取的具体策略和措施，展望了中国石化润滑油有限公司物流业务、管理服务升级的预期效果。

中国石化润滑油有限公司是中国石化为适应润滑油市场国际化竞争，对所属润滑油业务进行重组，于2002年5月29日正式组建的润滑油专业公司。公司集润滑油研发、生产、储运、销售、服务于一体，现生产21大类、2 000余个牌号的润滑油脂产品，产能200万t/a，年销售收入逾200亿元；设有12个生产基地、5个区域销售中心、5个省级销售分公司、1个海外子公司；拥有4个产品研发机构，12个国家认可实验室。

中国石化润滑油有限公司物流业务升级的背景

国家战略引导与要求

根据国家《物流业发展中长期规划》，到2020年基本建立现代物流服务体系，提升物流业标准化、信息化、智能化、集约化水平，提高经济整体运行效率和效益。李克强总理提出“要推动互联网、大数据、云计算等信息技术与物流深度融合，推动物流业乃至中国经济的转型升级”。中国石化润滑油有限公司作为国内最大的润滑油产销企业，响应国家发展战略需要，做好物流管理服务升级是必然的要求。

互联网大潮下，适应润滑油市场竞争的必然选择

在互联网时代，随着电子商务模式不断发展，客户的期望与要求不断提升，润滑油消费者对产品品质和服务越来越重视，除了选择产品以外，更重要的是选择服务。从产品到促销，竞争品牌间相互学习和模仿，使竞争更趋激烈，并在竞争手段上趋于同质化。物流作为企业与客户间的纽带，是客户最容易感知的服务，因此，让产品物流服务更加透明、高效，满足客户定制化的需求，是当下提升产品竞争力的重要手段，是适应润滑油市场竞争的必然选择。

现代化物流管理的需要

互联网的飞速发展已经引发了一场新的产业革命，以移动互联网、大数据、云计算、物联网、自动化为基础的技术革命已经可以实现互联网与实体产业网的深度融合，这种融合给传统的实体产业带来了翻天覆地的变革。中国石化润滑油有限公司作为行业领先的润滑油企业，对优化设计订单处理、生产交付流程，努力实现“去层级化”，提高运营效率，降低物流成本和提升顾客满意度有了更高的目标，互联网的发展为物流管理升级创造了条件。

中国石化润滑油有限公司物流业务现状分析

中国石化润滑油有限公司自2008年起实行“产品到岸价”，每3年组织一次物流招标，将物流业务外包给第三方进行操作，而中国石化润滑油有限公司以“统一管理、分头运作”的模式进行业务管理。其业务本质上是“物流外包”，从外包程度上属于“半业务外包”形式，即：厂内物流、任务分配、布局优化、考核结算属于公司管理；厂外物流、客户服务属于物流商外包管理。

润滑油产品具备工业性和消费性双重属性，因此物流业务上体现出运输批量不均匀、批次品种较多、配送范围广等特点。经过中国石化润滑油有限公司多年的优化管理，物流商由原来的100余家下降到目前的不足60家，平均吨油运费下降10%以上，产成品库存由业务体制整合前的20余万t下降至不足15万t，平均配送效率由300 km/d提升至500 km/d。

随着润滑油业务的发展，客户的消费升级，中国石化润滑油有限公司的物流业务仍存在以下几个方面的瓶颈：

◇客户对于物流服务的要求不断提升，不仅仅满足于等待接收产品，更期待超出预期的物流服务，如透明化的库存展示、产品生产供应周期的查看、实时定位产品物流位置等，之前的管理标准和信息化系统水平无法满足客户需要。

◇公司内部的业务流程较长，信息系统较多，且操作过于复杂，影响了内部效率。中国石化润滑油有限公司每张订单自客户下单到完成交付，累计需要在3个系统中进行20个步骤的操作，需要填写的手工字段超过50个；物流派单过程中，需要打印的纸质单据较多，部分地区因仓库较多，物流车队需要在打印点与提货点之间往复多次，影响了提货的时效性。

◇市场竞争压力逐步增加，在各润滑油企业拼杀销售价格的形势下，需要内部运营水平提升，为公司营销创造利润空间。润滑油公司物流的运营成本仍存在优化的空间，为降低库存、提高直发、控制配送距离、提升配送吨位，需要运用新的方法和手段进一步压缩物流成本。

目前，科技进步测定方法主要有柯布—道格拉斯生产函数法、丹尼森因素分析法、CES生产函数法、超越对数函数法、DEA法和全要素生产率模型法，各种方法都有其本身的优点和局限性，目前还缺乏一套统一规范的指标和方法[1]。其中柯布—道格拉斯生产函数法在当前学者中使用较为普遍，综合考虑各种因素，笔者也采用此方法。

◇部分客户和物流商反映，物流业务中仍存在个别的违规操作、消极怠工的现象。如何运用管理手段营造良好的业务风气与氛围，也是亟待解决的问题。

中国石化润滑油有限公司信息化物流管理平台的建设

中国石化润滑油有限公司在“十三▪五”发展规划中明确要求，要运用互联网思维，以“客户需求”为驱动，以“客户满意”为宗旨，利用信息化手段，搭建面向客户的产品交付平台。利用信息架构的完善设计，通过整合多个系统，可以解决客户的痛点问题，实现内部流程的精简、高效。

运用信息技术升级，整合各系统资源，为客户提供更好、更快的服务

优化网络客户平台，整合内部资源，使客户可以通过系统查看所需的信息

中国石化润滑油有限公司是行业内较早的推出网络下单平台的企业之一，但原客户系统操作较为复杂，信息较少，客户仍主要以电话沟通为主。近年来，云技术、接口技术不断发展，中国石化润滑油有限公司顺势而为，通过平台化改造，使客户获得了更便捷、更满意的购物体验：

◇对购物网站进行精简改造，减少客户的学习、使用成本，以便捷的操作方式，如“购物车”等，使客户可以简便地完成下单购物操作。

◇通过编辑算法，对客户地址、客户信息进行后台自动计算，匹配最近的仓库，向客户开放其所需产品的库存信息。

◇安排司机利用手机微信或专用APP扫描单据条码，进行产品订单与车辆位置关联，向客户展示从订单下达到交付到客户手中的全过程信息，提供配送车辆车牌号、电话号码以及产品出厂后的物流信息，让客户能够清晰地获知自己的产品是否有货、是否安排了发运、在什么位置。

通过上述技术提升，有效减少了客户打电话咨询的次数，不仅提升了客户感受，也提升了销售业务人员的沟通效率。

通过网络平台与客户建立联系，进行客户评价与互动，及时解决客户的问题

实现平台化操作共享，精简物流业务流程

依托于云技术构架，使多个系统完成操作集成，并可通过数据自动分析匹配，实现智能化的操作管理，精简重复工作。

通过创新算法，实现系统自动化操作

润滑油业务操作系统共有4个，每个用户需要跨多个系统进行反复的业务操作，且有较多的操作内容是重复操作，造成较多的时间浪费。通过系统开发、整合，中国石化润滑油有限公司贯通了产品交付环节，建立了100多个系统间接口，每天交互超过40 000次，形成全部系统的集成关联，大幅减少了业务操作。

完成系统间集成关联后，在物流作业环节中，通过系统后台计算，节省装运点、工厂、库位、装载组等数据的填写，减少了物流与订单岗位反复操作与查询的工作；在平台上进行了数据集成，将原来需要进行纸质打印的交货单、开票单等共享在网络平台上，随时查看所需数据，减少了纸质单据打印，提升了效率。

利用信息化、电子化打破传统模式束缚，实现全面平台化的物流委托业务操作

打破中国石化润滑油有限公司业务平台不对外的先例，通过将平台端开放延伸至物流商处，实现了物流派车业务平台化互动。这使物流商可直接通过系统进行接单操作，反馈车辆、司机、提货时间等信息，并将业务单据与提货司机的身份证关联，司机可凭身份证“刷卡提货”，其优势包括：

◇解决了因仓库较多，开单与提货点不在同一地点，司机需要反复往返取单的问题，

◇改变了各单位反复给物流商打电话、打印单据派车的传统模式，

◇通过系统化的解决方案规避了单据造假、数据不准确的风险。

运用互联网思维，进行业务创新

建立物流商网上竞标平台，实现特殊业务“一单一竞”

因物流是随客户的需求而变化，中国石化润滑油有限公司在过去的物流管理中存在较多的新增线路、加急运输、特殊配送等业务，该类业务是统一招标无法囊括的，且难以统一规范，存在业务风险。为此，参照互联网平台化的思路，中国石化润滑油有限公司建立了物流网络竞标平台，针对该类业务进行网络化竞标，实现物流商的自由报价竞标，运用平台公开化的先天条件，进行评审与监督，有效规避了业务风险，择优选取适合配送的物流商，降低运营成本。

建立物流商反向评价从业人员的机制，规范业务运作

根据2017年客户调研及2017年风气调研反馈，中国石化润滑油有限公司内部存在个别从业人员消极怠工、态度恶劣、业务不熟练等情况。针对此种问题，中国石化润滑油有限公司在产品交付平台上设置了“投诉建议”板块，物流商可根据实际情况，匿名对中国石化润滑油有限公司各个物流管理机构、人员、事件进行投诉或评价，监督管理部门、纪检监察部门均可登录平台进行查看，以此为依据进行业务考核、规范管理，建立了物流管理提升长效机制，形成了良好的物流从业氛围。

中国石化润滑油有限公司物流管理的持续改进

中国石化润滑油有限公司年运输总量超过150万t，其中包装油配送业务比例约为70%，散油配送业务占比30%，润滑油配送品种超过8 000个，全国配送地点超20 000个，平均订单量不足10 t，且2 t以下订单比例呈上升态势。为更好地满足市场与管理的需求，中国石化润滑油有限公司开展了很多物流管理提升工作。

适应环境与形势变化，坚定推进物流业务标准化、公开化运作

自2008年1月中国石化润滑油有限公司启用产品到岸价以来，就一直积极推动物流管理的业务标准化与公开化，分别于2008年、2011年、2014年组织了3次物流招标，统一了公司的运输价格体系、配送时效要求、物流商资质标准等，并启用了燃油价格联动机制。

随着国家对国有企业的规范要求不断提升，中国石化润滑油有限公司进一步明确了物流业务的公开化导向，借助中国石化统一招标平台的资源，组织面向社会的公开招投标，吸引社会优质物流商参与竞争。通过公开招投标，中国石化润滑油有限公司的运输价格更加贴近市场，并大幅提升了在物流行业内的公信力，促进了物流管理与服务的发展。通过开展公开化招标试点工作，中远、招商、德邦等海内外知名企业相继寻求与中国石化润滑油有限公司合作的可能，前后累计降低运费5%以上，每年降低运费达千万元级以上，先后淘汰40余家不合格物流商。

进行仓储平台化运作，压减仓库面积与库存，提高仓储效率

中国石化润滑油有限公司一直坚持“前端专业化、后端平台化”的管理理念，物流业务尤其如此。为满足全国化的物流需求，润滑油公司生产工厂与外租仓库点遍布全国，部分地区的“小、破”仓库较多。为此，做好区域化仓库整合工作，集中优势资源力量进行集中化的仓库管理、物流配送、装卸发运，可有效发挥体量优势，做到效率与效益的双重提升。经过华北、华南地区一段时间的运作后，中国石化润滑油有限公司仓库面积下降1万余平米，仓库周转率提升2～3次/a，平均配送周期、包装破损与库间调拨量均大幅下降。

运用数据分析，制定物流核心KPI指标，完善对标体系

物流的大数据包括运输、仓储、搬运装卸、包装及流通加工等物流环节中涉及的数据、信息等，通过数据分析可以提出具有直观指导意义的解决方案，从而实现快速、高效、经济的物流。

过去由于信息技术条件的限制，中国石化润滑油有限公司的物流数据均通过手工制表、汇总得来，无法实现全面覆盖、高效有序的数据分析。近年来，随着信息系统的完善，中国石化润滑油有限公司已经具备了运用数据分析的基础，其中最影响物流成本与效率的指标分别有配送半径、运输吨位、业务频次、吨公里单价、库存周转、仓储利用率等，建议可对该部分核心指标进行重点分析，并确定KPI（关键绩效指标）考核方案，并首先在公司内部进行对标评比，进而向中高端竞品进行物流数据对标，找到薄弱环节，以此为指导进一步压缩运营成本。

中国石化润滑油有限公司物流业务、管理服务升级的预期效果

☆信息化系统平台将带来物流服务的改进，解决客户的痛点需求，提升客户满意度，使中国石化润滑油有限公司始终处于国内润滑油物流服务的领先位置。

☆管理效率显著提高，减少内部操作数据量20万次/a，缩短业务流程20%以上，将业务人员有效分流到市场开发中去，为公司营造效益增长点。

☆进一步压缩库存与物流成本，预计可降低库存1万t，物流直发比例提升3%，物流整体费用节约4.5%以上。

☆物流管理业务将进一步得到规范，改善从业风气，树立良好的企业品牌形象，形成长效的监督与管理机制。