以设计为龙头的EPC项目管理问题研究

文/杨国宏

原建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）指出，具备工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务或者组成联合体对工程项目进行联合总承包。设计单位在进行工程总承包时，有其独特的专业技术优势，但是在实际操作过程中，会受到传统设计管理模式的影响，从而制约了设计在总承包管理中所发挥的作用。本文分析了以设计作为EPC牵头单位项目管理的优势、不足和对策，以期促进设计企业更好地开展EPC业务。

一、设计作为牵头单位的优点

（一）有利于提高工程质量

项目的整体质量一定程度上取决于设计出图的质量，大型项目体现的尤为突出。专业设计院在设计中能够更加全面地对设备选型、施工工艺、系统优化方案进行选择，并且有效地提高项目设计质量，确保采购符合工艺设备的要求，从而提升项目的技术保障水平。

（二）有利于控制投资

业内普遍认同的观点是：项目产品成本的80%～90%是约束性成本，并且在项目的设计阶段就已确定；在工程实施阶段，影响项目投资的比例只占10%～20%。因此，设计阶段的投资控制能够决定建设投资水平。在EPC项目投标过程中，专业设计院所采取的设计方案既要满足业主功能要求，还要保证标价低，满足竞标的需求，这就要求专业设计院从源头上挖掘潜力，从设计方案着手降低工程造价。[1]

（三）有利于缩短建设周期

项目的全生命周期主要包含项目的前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等，在项目建设的全过程中都贯穿着设计咨询服务。因此，专业设计院要在设计阶段就进行设备选型采购的考虑，并且根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，有效缩短项目的建设周期；在施工的同时对设备的单机和联动调试进行提前考虑，缩短项目的试运行周期。因此，以专业设计院为主体的EPC总承包，能够实现设计、采购、施工试运行的实施进度深度交叉，从而在确保各阶段合理周期的前提下缩短总建设周期。

（四）有利于提高项目管理水平

采用以专业设计院为主导的EPC总承包，由过去传统模式下的业主分阶段管理变成专业设计院全面参与，使项目建设过程更加专业化，项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的需求。此外，以专业设计院作为主体的EPC总承包模式，业主需要签订一个EPC总承包合同。传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调。

二、典型案例分析

（一）项目概况

黄浦江东岸滨江公共空间贯通开放工程南码头区域某标段，东至世博大道，西至南码头绿地，南至01～07及01～10地块，北至南浦大桥。总占地面积19429平方米。项目建设内容为：贯通工程（骑行及跑步道）、覆土停车场及公交首末站工程、配套设施工程等。该项目采用了勘察、设计、施工作为联合体投标，并以设计为牵头单位的EPC总承包合同模式。

（二）项目问题及应对措施

1.设计单位风险大

本项目合同规定：“若履约期间发生因乙方其中任何一家单位造成的违约事项，则先由牵头单位向甲方承担该违约责任，而后由牵头单位向乙方其他联合体责任单位进行费用或损失的追偿”。为应对此风险，项目实施过程中设计单位成立了专业的项目风险控制管理团队，积极把控项目的实施过程。

2.桩基施工作业难度大

本项目实施过程中，由于临近南浦大桥，该项目“打桩作业”采用了高频免震施工工艺，该工艺需要租用大型打桩机，而国内资源稀缺，这就需要与相关单位密切配合完成。最终本工程桩基施工采用70RF高频免共振锤，通过高频振动将土体液化，再把桩体压入土壤。由于其振动频率大于土体共振频率，因此不会与土体发生共振效应，对土壤也无挤土效应。仅仅4分钟，70RF高频免共振锤就将一根24米长的桩稳稳的压入地下，现场没有产生泥浆。大型施工企业的优势资源在该项目中完美体现。

3.社会外部干扰大

本工程原方案设计中桩基形式为钻孔灌注桩，报价依据也遵照此桩基形式。而在实际实施阶段，由于项目临近南浦大桥，原大桥设计单位要求，南浦大桥投影线两侧80m范围内新建工程桩基应采用避免挤土效应以及塌孔可能性的桩型，由此，原方案中的钻孔灌注桩得不到其认可，给项目的整体推进造成了一定的干扰。为了尽快确定桩基形式，组织了专家评审会，并由勘察单位做了有限元分析，经过综合比较分析，桩基应选用钢管桩。由于桩基形式的变更，引起费用增加，是本项目后期需要处理的事宜。

图1 项目效果图

图2 桩基作业现场图

4.设计协调任务繁多

本项目工序较多，涉及建筑、市政道路、桥梁、公交站、园林绿化等多个专业，项目的复杂程度相对较大。由于一般的设计单位仅仅对其中的某一个专业具备设计资质及能力，故参与本次设计任务的设计院有5家之多，图纸提资与提交进度及平台协作要求大，团队沟通难度较高。在众多的设计单位中，设计牵头单位依托自身综合技术实力，整合了多家设计单位资源配合整体设计及施工管理。

5.整体协调难度大

建设主体对本项目的要求高、变化多、层级复杂、干系人多、项目单体多、专业多、决策周期长。地块产权性质复杂，产权方与业主方不一致，运营方为第三方团队。在项目功能要求等方面存在矛盾，协商周期长。项目涉及大桥、隧道、防汛墙等重要设施，现场情况复杂，安全审批严格，审批时间长。

因此，项目在推进过程中，设计单位充分发挥相关领导的协调作用，积极通过协调会，建立汇报机制，缩短决策时间，同时加强书面确认工作，为项目的可操作性提供依据。

三、设计作为牵头单位的难点

（一）牵头单位风险较大

设计作为牵头单位，面临着工期、质量、安全、投资控制的整体风险。而设计费用在总承包合同中比例较小，风险承担方面，却需要先行承担全部责任。但是对于施工方存在的质量、安全方面的事故类风险，设计单位在实施过程中往往很难把控。

（二）工期紧

对于该类项目，由于项目本身就是为了节省时间而采用了EPC模式，因此项目的工期要求相比传统项目，工期更加紧张，而项目的进度情况很大程度上取决于设计进度，边设计、边采购、边施工的优势发挥得是否合理，绝大多数还取决于业主的决策时间，如设计方案、材料选型等。

（三）投资及成本管理难度大

此类项目因招标时无具体的施工图纸，招标时仅有初步的项目方案，但与后期实施方案存在较大偏差，因此项目的投资额不确定因素大，实施过程中成本管理难度更大。如建设单位要求高，变化多，或者各行政审批单位对项目提出更加严格要求，都将增加方案修改量，如果投资额无法满足业主要求或批复要求时，还需要积极与各方沟通调整工程可行性研究报告。

四、设计作为牵头单位的建议

（一）成立EPC项目管理部

在项目实施过程中，高效地组织管理是项目成功的关键因素。成立EPC项目经理部，对各联合体单位之间各项工作进行总协调，对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行 (试车 ) 等工作进行全过程管理，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，有助于项目的顺利开展，也有利于设计作为牵头单位对各类风险的把控。

（二）提高设计单位的话语权

传统的设计、施工分开的项目模式，造就了设计、施工之间平等而有可能对立的地位，导致相互配合不利，推诿时有发生。而采用EPC管理模式，无论设计还是施工作为牵头单位，设计单位的话语权应该得到保证。设计单位技术上占有独特的优势，项目的实施取决于设计水平的高低，而出图质量的高低，取决于给予设计单位出图的时间，以及整个设计院的整体水平。如果设计单位的话语权无法提高，那么设计师就沦为业主、施工单位的“抄图员”。当然，设计师也需要实事求是地结合现场，虚心采纳施工单位的合理建议。

（三）倡导设计优化的利益分享机制

总承包企业为了获取更高的利润，往往会选择在施工阶段进行大量的优化设计，作为降本增效、提高利润的有效措施。作为设计单位，不论业主对方案的调整，还是其他各单位引起的设计变更，以及在保证安全质量前提下的设计优化等，都面临着工作量的大幅度增加。而由于业主、施工单位对设计修改的利益分享普遍认同度低下，业主过分强调总价包干，使得设计师经历无数次图纸修改，而无设计费的相应增加。因此，针对EPC类项目，设计对整个项目进行了优化，应当与相关单位分享一定利益，以提高设计单位的积极性。

（四）渐进式提高企业资质，建立人才提升计划

在我国开展建筑施工活动，资质不可或缺，只有拥有它，才能在其允许的行业范围内从事相关建筑活动，进行项目竞标。EPC类项目在一定程度上，对设计单位的资质要求更高，扩大资质范围对项目前景有积极作用。因此，积极提高企业资质，是设计单位承接EPC项目的首要工作。另外，引进相关专业人才，开展导师带教制度，大力发展部分优秀设计师向管理型发展，提高设计单位的项目管理能力，为发展该项业务提供智力支持。

（五）与大型施工企业强强联合

设计单位由于自身施工力量薄弱，对设计成果的付诸实现必须依靠施工单位去具体操作，因此作为牵头单位的角色，要积极向大型施工企业汲取施工管理经验。大型施工企业施工经验较为丰富，全局把控性较好，和大型施工企业强强联合，可以有效减轻施工过程中安全和质量风险。

五、结束语

在有关政策的大力支持下，EPC项目不断增多，但该类项目的管理模式还处于探索阶段，特别是以设计为牵头单位组成的联合体，业主对EPC的认可度、参建单位之间工作模式，都需要进一步改进和提高。