王跃刚 沃尔沃信息技术(天津)有限公司
日本的IT行业在工程阶段的划分、组织架构、职责分工、项目管理及质量保证等方面具有严格的流程和规范,下面我们将从这几个方面予以详述。
(1)工程阶段的划分:
主要的工程阶段包括要件定义:即需求定义阶段,本阶段的目的为分析客户需求、进行并确立系统的需求定义。外部设计:有时也称作概要设计,本阶段进行系统的基本功能设计,并做成结合测试的式样书。内部设计:即详细设计,对系统的内部动作、数据处理方式进行设计。编码制造:即开发阶段,进行程序设计和编程实现系统功能。单体测试:对程序进行模块级的动作确认。结合测试:进行系统级的功能测试。系统测试:又称综合测试,进行系统级的综合测试。运用测试:由用户进行接受测试,检验是否符合要件定义的要求。系统移行:导入阶段,系统发布到生产环境。进行业务向客户的过度、业务培训等。运营维护:对系统进行日常的维护,同时根据需求扩充其功能。
(2)组织架构和职责分工:日本的IT企业通常是职能型的组织机构,系统部实行本部长负责制,管理线路为:社长--系统部本部长--开发部部长—包括项目经理在内的开发团队,而项目由项目经理全权负责并汇报给部长。项目组的主要角色为:项目经理、项目组长、架构师、技术SE、业务SE、程序员、测试人员等。
日本的IT企业很少采用欧美公司较普遍的矩阵型组织结构,而职能型组织的优点是责任明确,决定迅速,执行效率高,缺点是职能过于集中,部门间的协调不顺畅。
(3)开发模式:日本的项目开发更多的还是采取传统的瀑布型生命周期进行开发,大型软件公司通常把设计和开发业务分离,分包给不同的公司。近年来也越来越多地采用迭代型(iteration)生命周期的开发模式以降低项目后期风险。在迭代型生命周期中,从项目的开始到结束的生命周期中不止一次地执行需求定义、设计、制造、测试、导入这个循环,进行开发作业。
(4)项目管理:由项目经理制订项目整体管理计划,主要包括以下内容。
项目范围计划;成本管理:规模估算、人件费估算、物资费用估算、间接费用估算、备用费用估算等;质量管理:实施组间评审、项目级评审、测试准备、测试分析、故障处理规则等;资源计划,包括人员计划;项目进度管理:制订进度管理体制、设定管理目标、整体进度表、进度计划书;沟通管理:利益相关者管理计划、沟通渠道、决定沟通工具、例会计划等;风险管理计划:风险识别、风险的定性、定量分析、风险应对计划;配置管理:制订配置管理计划、版本管理、编制发布步骤;分包及采购管理。
针对欧洲IT行业的特点,我们也从项目生命周期、组织结构、项目管理模式等方面加以论述。
(1)项目生命周期的阶段划分:
概念研究阶段:定义项目的愿景、识别项目机会,审批业务需求;需求定义阶段:验证上一阶段的业务需求,确定一种解决方案并进行相应的业务变更管理;详细需求开发阶段:审批最终的业务流程和系统解决方案,批准项目预算;解决方案开发阶段:进行系统开发、测试和系统验证;业务验证阶段:开发团队协助、由业务部门进行业务级的测试和验证;实施阶段:批准系统解决方案的实施准备,接收方确认,系统投入使用。
(2)组织结构:欧洲IT行业更多的采用矩阵式管理模式,团队成员通常同时有两个以上的汇报对象,即流程经理(负责人事、人员调整、团队建设等工作)和职能经理或组长(具体业务负责人)。
项目管理团队的构成也有别于日本企业,项目经理可以来自于业务部门,也可以来自IT部门,项目经理并不对项目有全权决定权,项目经理要对项目管理委员会负责,项目管理委员会的构成同时来自于业务部门的高层和IT与流程部门的管理层,共同对项目进行管理和审查。
(3)项目管理模式:欧洲IT公司的项目开发大多采用敏捷开发的模式,如Scrum迭代式增量软件开发过程,团队成员由Scrum Master,产品负责人和开发团队构成。每一个迭代或冲刺都实现一个或多个完整的业务功能,大大提升了开发效率,缩短开发周期。
综上所述,我们通过对比分析可以得出结论:在组织架构方面,日本企业的职能型具有责任明确,决定迅速,效率高等优点,但集中管理难度大,缺少监督。而欧洲IT企业的矩阵式结构更加灵活,不同部门的人可以共享资源,但有时会产生效率低下,推进速度慢等问题。
在开发流程和模式方面,日本企业注重流程管理,质量把控,但流程过于繁琐会增加成本,传统的开发模式造成开发周期较长。而欧洲IT企业更着眼于敏捷开发模式,迭代开发迅速,但质量控制相对薄弱,加大了后期维护的成本。
精益管理(Lean Management)最早是由丰田生产方式的创始人大野耐一提出的,其核心理念是在最大限度减少浪费的同时使客户价值最大化。精益管理过去常被认为仅用于制造行业,但这些概念可用于所有过程包括IT系统。
精益管理强调减少浪费,而浪费主要来自过度生产:如IT系统的“镀金”、库存、非增值活动、故障、运输、等待等。
通过识别上述造成浪费的因素,我们就可以采取相应的措施有效地减少浪费。以下是几种精益管理的方法论和工具:改善:即持续改进。可视化(Visualisation):使流程可视化,实时管理。大野耐一还提出了“GEMBA”工具,即“现场”,通过现场访问使问题透明。“看板”工具也实现了可视化管理。解决问题的工具:5个为什么。标准化工作流程等。
精益管理(Lean Management)不止用于生产管理,在IT企业中也有着广泛的应用。下面通过实例介绍精益管理在欧洲和日本企业中的应用。
(1)看板(Kanban):看板的方法论也起源于日本,是可视化管理的工具之一。看板在日企和欧企的IT公司中都有着广泛的应用。项目组成员通常在每日例会上使用看板,报告各项任务的进度、计划及存在的问题点。看板的使用可以节省团队成员之间沟通的时间,提升效率。
(2)BPO业务流程优化(Business Process Optimization):BPO是持续改进方法论的具体实现之一。BPO在IT行业中的系统的优化、对流程的优化起着重要的作用。首先BPO团队通过收集信息进行现状分析,对现有流程进行评估,识别出影响性能的关键点,提出改进方案并实施优化。
本文作者根据在日本、欧洲IT企业的实际工作经验,分析了它们不同的开发模式、流程和各自的优缺点。精益管理也越来越广泛地应用于IT行业,希望本文的介绍能为IT同行和相关人士提供有价值的参考。