绩效变革与医院战略无界和鸣——长治市人民医院服务人次法应用纪实

绩效制度改革的核心不是算奖金，不是评系数，不是算提成，更多的是管理、定位和导向。

“对不少医院来说，绩效的变革已是箭在弦上，不得不发。”长治市人民医院院长李俊在接受采访时指出。

他分析称，随着医改进入深水区，从粗放式的规模扩张，转向精细化的内涵建设已是公立医院发展的大势所趋。发展模式的变化必然会带来“蝴蝶效应”，挑战着传统僵化的绩效管理体系。发起绩效变革，适应新分配机制，是医院管理者必须面对的课题。

那么，如何打破以经济收入为导向的分配模式？什么样的绩效考核分配机制，既符合国家政策要求，符合医疗规律，推动医院发展，又能让“医生不愁收入，患者不愁费用”？在绩效变革过程中，可能遇到哪些问题，如何应对呢？

李俊曾反复思考、自问自答着盘踞在脑海中的一个个问题。2016年初，在上下求索中，长治市人民医院看中了葆德医管推行的“服务人次法”。

引入服务人次法 改变既有矛盾

2015年底，技术精湛同时拥有丰富医院管理经历的李俊被组织挑中，空降长治市人民医院，正式成为这家百年老院的掌舵人。上任伊始，李俊便发现，传统以经济收入为导向的分配绩效模式，已严重成为医院发展的桎梏。

“当时，医院的奖金处于畸形状态，临床绩效低于医技科室、外科专家挣不过科室效益好的护士。”李俊回顾，尤其是在2013年后，医院新建大楼投入使用，就诊患者量随着增加，医技的绩效优势更加明显。“如此本末倒置，临床发展积极性自然不足，随之会出现人才流失。”

站在医院管理者的角度，李俊必须将上任后的“第一把火”烧向绩效变革。然而，这无疑是兵行险招。因为绩效变革，意味着医院内部利益的调整，必然要动既得利益者的“蛋糕”。即使是对熟悉院情院况的医院管理者，也是极具挑战的，更何况是对于脚跟未稳的李俊。

绩效变革本身的难度，处在与医务人员融合的敏感期，以及长治市人民医院职工要么是多年工作于此，要么是两三代人同在医院的复杂人际关系，均是挡在李俊面前的“拦路虎”。

长治市人民医院院长李俊

固然，负面因素颇多，然而做足准备，找对方法，绩效变革并非动不得。

此时，以患者为核心的服务人次法绩效体系，出现在李俊眼前。抛开单纯的经济指标，深入患者来院就医时，全院参与服务的过程，以患者人次和病种等级等多维度考核的服务人次法绩效核算体系，让李俊眼前一亮。随后，医院与葆德医管开展合作，开始了绩效变革之旅。

在医院管理岗位多年的他深知，绩效变革易激化矛盾，尤其是在药品零加成、控制耗材占比等政策影响下，医院增量困难时期。“若医院对绩效改革唤醒的矛盾准备不足或处理不善，新的绩效方案可能很快夭折，且破坏力巨大。”

在绩效改革前，要对可能出现的问题制定预案。首先，医院管理层需要统一思想，口径一致。其次，使大部分员工形成共识。“其间，葆德咨询师做了不少工作”，把绩效变革的做法、利弊分析给职能科室负责人；职能科室负责人分头行动，对绩效改革方案分条线宣讲、讨论，使大家逐渐从“分蛋糕”的争执中逐步统一观念为“做蛋糕”。

在李俊看来，像绩效变革这种比较敏感的领域，引入第三方再合适不过。理由有二：其一，专业的人做专业的事；其二，通过第三方介入，医务人员的疑问和诉求也可以更好地表达，能把矛盾降到最低。

一切准备就绪，变革大幕拉开。在长治市人民医院，临床科室按患者人次和病种等级考核，医技科室以工作量和工作难度为基础考核，窗口科室和后勤科室以工作计件为原则，行政板块按全院服务人次总规模为基础考核。同时，在核算中，服务人次法充分吸收总额预算管理进行全院绩效总量有效规划。

“这一绩效体系将医院、科室、员工的注意力从单纯的财务收支，零碎、无序的工作量等指标转移到服务患者人次的提升以及医疗技术和质量的提高上。”葆德医管董事合伙人潘俊伍表示，尤其值得强调的是，以病种病例产出系数，综合评估病种病例单元在技术难度、医疗质量、成本效益等方面的绩效表现，有效地规避了服务人次的无序、无质量内含的狂式增长，并能积极引导临床科室努力提升技术实力，积极收治高难度、高附加值的病例。“这与三甲医院的定位相得益彰。”

经过两年来的改良，长治市人民医院的绩效管理渐入佳境。

辅佐战略规划 护航学科建设

在李俊心里，绩效管理不仅是对“钱”的分配，更是医院战略实现的管控工具。“好的绩效能保障战略规划不打折扣。但核心是战略，若无战略，绩效只能是无根之木。”

在这样的逻辑下，2015年12月24日，李俊用三个小时的激情演讲，确定了“以学科建设为抓手，把医院建设成为技术优良、名闻三晋的一流医院”的战略目标。

他分析，当下，长治市人民医院这一级别的医院，引进人才难度大，更侧重于留住和培养本土人才。留住人才靠什么？往往事业留人、待遇留人、感情留人是万金油。“其中，学科建设好，便可事业留人；绩效配套，便可待遇留人；再辅以文化积淀，感情留人。在此助推下，医院便有望名闻三晋、走向全国。”

随后，医院大刀阔斧进行科室改革，把床位数小于20张或者效率低的鸡肋科室整合在一起，充分发挥护理单元价值和提高床位使用率。同时，拆分科室，把一些科室细分，提高学科发展积极性。

其间，绩效作为管理的工具，发挥了重要作用。科室成本控制、技术指标、危急重症占比、三四级手术的占比以及新技术、新项目的考核等管控，在服务人次法绩效评价体系中，被规制得井井有条。

当然，绩效改良须发挥历史积淀中的有力价值因素，将其在新的方式里发扬。如长治市人民医院是全国首枚白求恩奖章获得者赵雪芳毕生工作的地方。绩效改良必然充分传承雪芳精神。目标、绩效和文化组合拳已充分调动医务人员积极性，催生了不少新模式。其中，各科专家利用休息日到县区医院讲学、查房、手术，消化内科主任更是以“心肺复苏进万家”为契机，带领医院志愿者服务队普及专科知识，扩大学科知名度、影响力。

近年来，长治市人民医院的变化有目共睹：原有医技高于临床、护理人员高于专家的畸形绩效已逐渐转变，学科发展更是势不可挡，医院绩效总盘子正以令人乐观的增量保持增长。

李俊始终认为，绩效改革绝不是推倒重来，而是在碰撞、融合中找到价值。面对利益重新分配带来的各方博弈，医院管理者应做好沟通，一点点推进，让大家有一个适应的过程，切忌拐弯太急。