电力企业燃料公司内部市场化战略分析

王 东

（国网能源研究院管理咨询所运营创新研究室，北京 102209）

1 解放思想、转变观念

电力企业要开展煤炭市场经营，实行内部市场化运作，就必须转变原有传统的管理理念，做到在管理上分权、经营上自治、分配上按效取酬的内部运作模式。在企业内部管理过程中，每位员工要做到转变角色，解放思想，要想获得应得的报酬，就必须将煤炭销售出去，明确自身的工作成绩、工作效率、工作质量直接决定着应得报酬的多少，明确自身在企业经营中各环节的工作效果，直接影响着企业市场经营的成败，这样才能在内部市场实现公私互利，促使企业逐步走上精细化管理的道路。

电力企业要确保在煤炭市场经营时销售的顺利稳定，必须让员工明确企业实行内部市场化管理的重要性和优势，促使员工创新经营思路和工作方式、方法，突破固有思维模式和销售手段，发挥国有电力企业品牌和资金优势，发扬自身长处，为企业创造更大更多的价值，从而在为企业发展做出贡献的同时，自身收入也得以提高[1]。

2 内控基础管理战略

为保障内部市场化合理、规范、有序地开展，企业应加强制度化、规范化的内控基础管理工作。

2.1 健全完善规章制度

完备的企业规章制度，是规范企业员工行为的基本手段，是确保企业内部正常运作的体制基础，是确保企业经营活动的重要保障，是确保企业健康发展的必要条件。企业根据业务经营特点和资源配置状况，从结果管理向过程管理转变，完善内部控制制度，如基本制度、责任制度和专业制度等。同时，制定各部门职能和各岗位职责，将责任分解到岗位，使企业各项工作职责分明、有序推进。

电力企业燃料公司各项内部管理制度，除却基本制度如：企业考勤制度、企业薪酬管理制度、企业用工制度、员工培训制度、员工手册、企业绩效考评制度等；专业制度如：财务制度、结算制度、煤场盘点管理办法等；责任制度：岗位职责、风险管理制度等。最为重要的就是财务制度、结算制度、岗位职责、风险管理制度，企业要在形式复杂、鱼龙混杂的市场中对内外部风险防范到位，就要重点做好以上制度的完备。

针对大唐山东电力燃料有限公司需要制定《风险管理实施纲要》和《岗位职责和风险控制实施细则》为主的风险防范制度。《风险管理实施纲要》主要根据风险管理的目的、总体要求，对战略和投资风险、财务结算风险、市场风险、运营风险、法律风险五方面制定出工作要求。《岗位职责和风险控制实施细则》是为了完善全面管理体系，提高风险防范与控制水平，确保实现企业经营目标的基本保证。通过不断优化内控系统，常态执行岗位职责和风险控制管理流程，各部门管理界面、责任界面划分清晰、明确。企业通过不断监督和自我评估及时调整改进，将风险管理融入流程、融入制度、落实到岗位、固化于系统，建成规范高效的风险管理体系，从制度层面构建企业安全、稳定经营的内部管控手段。

2.2 建立定额管理体系

企业内部定额管理是确保贸易企业降低经营成本的必要条件，只有完善的定额体系才能保证市场化考核机制的顺利实施。

电力企业燃料公司因其特殊性，内部定额管理主要是针对管理费用和财务费用进行，管理费用包含保险费、折旧费、修理费、低值易耗品、业务招待费、差旅费、办公费、税金、租赁费、会议费、运输费、水电费等项目，其中对修理费、低值易耗品、业务招待费、差旅费、办公费、租赁费、会议费、运输费8项可控费用最为主要，必须制定完善部门层次、个人层次上下两级定额。部门层次上，费用定额项目以上述8项为主，市场部门依据营业利润为制定标准，通过测算确定修理费、低值易耗品、业务招待费、差旅费、办公费、租赁费、会议费、运输费的不同定额，管理部门依据基准数测算确定不同定额。个人层次上，费用定额项目以修理费、业务招待费、差旅费、办公费、会议费、运输费6项目费用为主，市场部门内部依据个人不同贡献测算确定不同定额，管理部门内部依据不同岗位测算确定不同定额。

2.3 健全规范业务流程

国有企业原来的经营管理是以行政手段为主的管理模式，工作职责划分模糊，普遍存在管理交叉、推诿扯皮的现象。因此，企业在实施内部市场化运作时，要针对不同的业务种类，简化不必要的操作程序，制定合理、实效的工作流程，建立职责明确，工作范围清晰，各部门之间相互监督、相互激励的管理运行机制。

电力企业燃料公司市场化经营业务流程脉络相对生产企业简单，但因其经营商品煤炭采购、运输、销售不同阶段存在繁杂的不同环节，反应在业务流程层面上的呈现独特的多样性、复杂性。电力企业燃料公司市场化经营业务流程主要包含采购业务、运输流程、销售业务、结算业务、核算业务等。通过科学、合理规划不同流程的具体运作和环节管理，对各流程中关键点、环节之间的衔接进行规范管理，提高了工作实效和工作效率，最大程度上确保经营活动的稳定、安全。

2.4 核算工作

核算工作是内部市场化工作的重心。企业整体核算、部门核算和岗位核算等各级核算要明晰、准确、及时。凡是涉及到的经营活动、成本支出都要做到有据可依、有数可查，将企业的方方面面行为逐步地纳入到内部市场化管理中，不留死角。

电力企业燃料公司内部市场化管理，根据实际收入与支出以及各项成本进行整体核算，明确经营利润。根据部门支出和收入、费用定额和实际成本进行核算，明确部门经营情况。岗位核算根据个人费用定额和实际成本进行核算，明确岗位成本情况。通过不同的各级核算，明确企业经营实际情况，针对问题制定改进措施，从而指导企业经营工作。

2.5 建立健全绩效管理机制

依据企业经营特点，建立科学的、精细化的考核、奖惩机制，在工作任务、工作标准、工作责任细分的基础上，制定每项业务合理的计价分配办法，实现有效激励，以推动各岗位员工提高工作效率和工作质量[2]。

电力企业燃料公司内部绩效管理通过部门级别、岗位级别不同层次的年度利润目标、费用定额的完成率考核，激励部门、个人工作效率和工作质量，从而促进企业良性发展。

2.6 构建风险防控信息系统

将上下游客户信息、合同的签订、流转审核、执行、结算，库存的出入库、盘点等情况以及资金的流入流出等各环节纳入整个监控系统，清晰准确地反映企业实时的采购、销售、库存、资金状况，做到统一管理、集中管控。

电力企业燃料公司内部风险防控信息系统，通过规范业务流程和规避经营风险，推动企业管理提升，实现公司对外销售煤炭统一管理。通过对供应商、客户进行量化评价，筛选优质客户，提升科学决策水平，大幅降低决策环节风险。

通过实现流入流出现金录入、月度结算账单，同行核对往来账款，货到付款，客户欠款预警，防范公司出现死账、呆账，及时发现、处理账面上的应收、预付款项，建立财务预警系统，防范和化解财务风险。通过管理煤炭的进库与出库、存货、盘点等传统的仓库业务操作，同时也管理货物的储位，科学优化库存，实现效益最大化。通过系统支持实际营销中的整进散出、散进整出、整进整出、盘盈盘亏等，最终实现购销存报表的生成，规范燃料管理流程，便于集中管控，进一步实现燃料购销合同的统一签订，统一采购、统一结算和标准化进货验收，规范燃料购销流程及标准，提高工作效率，规避人为差错。

3 防控市场经营风险

煤炭属于大宗商品需求资金庞大，市场经营存在环境错综复杂、账款回收滞后、质量指标纠纷、运输受间距和气候影响等经营风险和不确定性。因此，煤炭贸易企业防控经营风险已成为发展的首要任务。在健全规章制度的基础上，从事前、事中和事后三方面着手，深入推进全面风险管理，把风险管理贯穿于经营管理的各层面、各领域，覆盖到所有业务部门和人员，深入到经营决策、执行、监督和信息反馈等环节，筑造防控风险的防火墙。

3.1 强化事前控制

（1）要认真研究国家政策和市场形势。目前，中国经济进一步转型，国家调整产业结构，煤炭贸易整体环境十分复杂，因此，企业要结合自身优势，以市场需求为导向，洞悉国内外形势发展的变化趋势，及时跟踪、研究、分析市场的变化和国家产业政策的走向，提高预见性和前瞻性，充分评判当前及今后较长时期各种不利因素对企业经营的持续影响,制定科学合理的年度目标任务，并通过控制、考核目标任务的推进完成情况，以此防止企业经营风险的发生。

（2）要建设风险管理文化。在员工中宣传风险防控的必要性、重要性，牢固树立“风险无处不在、风险无时不在”的风险意识。将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进公司建立系统、规范、高效的风险管理机制。

（3）要优选上下游合作客户。当前，煤炭市场存在许多证照不全、履约能力低、资金不充分的贸易企业。企业在市场经营时，要严格审查客户资质，对其相关证照的真实性、有效性、齐全性进行审查，重点审核相关证照是否过期，同时考察其规模、信誉、履约能力。（4）强化合同管理。审查合同各项条款是否齐备，明确，包括质量指标、价格、运输方式、交货地点、重量验收方式、质量验收方式、运杂费的承担、货款结算的时间及方式、货物交付时间、奖罚条款、违约责任、纠纷处理方式、合同有效期等。只有条款齐备、明确，才能有效地降低经营风险。同时规范合同审批流程，建立三级会签制度，即业务部门、财务部门、领导审批，形成相互制约、防范风险的机制。

3.2 强化事中控制

（1）统筹合理安排资金。及时回收账款避免形成呆账坏账，影响正常经营的资金运转，同时合理调配资金，充分考虑短期效益和长远效益之间的关系，充分考虑资金效益与资金风险之间的关系。

（2）加大回款考核力度。在明确责任的基础上分解指标，加强考核，充分调动市场业务人员的回款积极性，同时定期召开应收账款会议，对久拖未决的应收款项，制订针对性的研究解决方案，直至追回。

3.3 做好事后分析

（1）业务结束后补充完善上下游客户的资信档案，即根据企业与客户的历史交易记录、财务状况进行评估并设定未来质量、数量、价格交易目标。

（2）总结在运输、销售、结算过程中遇到的各类突发事件和情况，加以归类，制定相应的应对措施，进一步明确相关部门和人员的责任。

（3）结合企业实际情况，不断完善绩效考核方案，充分运用物质、精神、行政手段调动各级人员的工作热情和工作积极性。

3.4 建立健全全面风险管理机构和制度体系

成立了以一把手为组长，各部门为成员的全面风险管理领导小组，为全面风险管理的顺利实施提供可靠的组织保障。本部职能部门结合工作实际，对各自负责的管理制度、管理流程进一步梳理和完善，编制了《全面风险管理实施细则》，对集团公司全面风险管理办法进行了细化，使风险管理责任、要求、目标、风险评估方法等内容及各项工作进一步精细化、具体化、可操作化。

注重学习沟通，进一步统一思想、提高认识。多次组织公司各部门全面风险管理联系人，对风险管理工作进行深入研究讨论，在本部形成全面风险管理的共识。将全面风险管理与各部门职能相结合，将风险管理责任分解落实到部门，将全面风险管理与日常工作相结合，与集团公司业绩考核、与年度指标以及重点工作相结合，进一步提高风险管理的意识，为全面风险管理实施打下良好的思想基础。

3.5 全面风险管理常态化风险评估机制建立及运行情况

按照风险管理工作要求，企业完成了全面风险管理工作报告，建立和完善了常态化风险评估机制，主要特点是：

（1）建立了“三重一大”风险评估决策机制。企业制定了“三重一大”实施细则，所有“三重一大”事项要求履行集体决策程序，要求必须经过必要的研究论证程序，充分吸收各方意见。决策前，提前告知所有参与决策人员，为所有参与决策人员提供相关材料。决策后，按照规定向上级报告，进一步提高决策水平，防范决策风险。

（2）定期研究分析宏观经济走势对生产经营的影响。在正确把握全省发用电形势的基础上，定期开展日常生产经营风险评估工作。企业将年度整体目标、工作任务及完成措施，逐月分解落实，汇编成册，印发本部各部门和系统各企业，每月开展经济活动分析，加强生产经营任务完成及外部形势的风险评估，实现生产经营目标评估的常态化，确保公司各项年度经营目标的顺利实现。

（3）建立和完善风险信息库。企业各部门根据年度业绩考核指标、“三重一大”事项及内控评价专家组检查出的问题，对本部门风险信息进行了再查找、分析、补充和完善，建立健全并不断完善企业风险信息库，逐一落实责任人和保障措施，积极预防各种风险事件的发生[3]。

（4）开展风险事件专项分析和评估。针对煤炭销售中的争议事件，部门组织人员统一进行了风险分析和评估，对进口煤炭合同中的关键点进行梳理，举一反三，制定了相应防范措施，避免本部门出现类似问题，有效化解和规避了经营风险。

3.6 内部控制及重大风险防控开展情况

2013年，企业重大风险防控主要在各业务部门开展。通过采取问卷调查、查阅资料、对标标杆企业等方式，进行风险识别、风险评估和重大风险分析的工作。从风险发生的可能性及风险发生后对公司经营目标的影响程度两个维度，对辨识的风险进行评估。根据风险等级，划分确定公司层面的重大风险管理事项共计8项。对这8项风险从风险产生原因、风险造成影响、风险控制目标、风险管理策略、风险解决方案、管控效果进行了全面细致地分析，并制定针对性措施加以防范。

全面风险管理工作是一项长期的、系统的工作。企业将不断深化全面风险管理，进一步梳理企业管理流程，查找流程管控的风险点和薄弱环节，注重控制实效，持续推进内部控制建设工作，建设全面风险管理的长效机制[4]。

4 建立市场化用人机制

建立国有电力企业市场化用人机制，是企业参与市场竞争，构建现代企业用工制度的必然条件。可以充分发挥企业内部竞争机制，使企业充满活力，进而提高企业核心竞争力，提升整体运行效率。（1）采取自下而上的选任方式，通过公开、透明、规范的程序，激励员工的进取心和主观能动性，从而形成用业绩说话、能进能出、能上能下的市场化用工理念。（2）构建合理规范的业绩评价和考核体系。要在实事求是、注重实绩的原则下，建立客观、公正、科学的业绩考核评价体系。考核标准应结合定性和定量标准进行设定，考核方式应结合年度经营业绩考核和任期经营业绩考核，分类进行奖惩。

5 结束语

电力企业燃料公司加强内控基础管理工作，能有效保障内部市场化正常开展。另外，由于燃料公司市场经营存在环境错综复杂、账款回收滞后、质量指标纠纷、运输受间距和气候影响等经营风险和不确定性，在健全规章制度的基础上，从事前、事中和事后三方面着手，深入推进全面风险管理，能有效防控企业经营风险。建立市场化用人机制，能够提高企业竞争力，提升整体效率。