企业成败的关键在于用人

刘强东

一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于有没有用好人，这也是我第一次创业失败获得的教训。

大四时，我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理，每周只能去一次。我给员工改善伙食和住宿条件，提高工资待遇。我觉得对员工这么好，他们一定能把餐厅做得更好。

但兩个月后问题出来了，大厨、前台、采购员都变着法儿贪钱，餐厅变成了只进不出的无底洞。最后，那家餐厅亏了近20万元。

我开始对人性产生了怀疑。我对员工这么好，为什么他们这样对待我呢？他们也是从农村出来的，为什么要骗我的钱呢？

后来，我去了一家日本企业，开始管理公司的信息系统。

日本企业的管理系统非常清晰，怎么前后一一对应，怎么保证数量精准，给了我很大触动。在日本企业眼里，正确就是正确，错误就是错误，不像我们所说有误差之类的，其实误差就是错误。

我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，熟悉了管理的核心之后，我才知道，第一次创业失败全是我的错。因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程，也没有防范漏洞。

从那时起，我越来越重视管理体系的建设。公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人、怎么用人、怎么留人，怎么防止“大企业病”，怎么保证信息通畅，怎么减少部门扯皮。

培养团队，是我花费时间最多、也是内部最重要的一件事。如果有一天京东失败了，很可能不是市场的原因，不是对手的原因，也不是投资人的原因，是我们的团队出了问题。

有企业家在谈到失败时，喜欢谈政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术的发展等等，认为是这些导致了失败，这都是瞎说，最终还是“人”不行。

在用人上，这些年京东坚持做了4件事。

第一，培养管培生。每年，我们从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百名管培生，他们从毕业那天起就进入京东。接受系统培训之后，管培生可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后还有第三次选择的机会。

第二，留人。如果一个配送员5年之后还是配送员，那就是管理者的失职。因为业务的需要，京东每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。

第三，七上八下原则，这是京东人事管理规定中非常重要的一条。

什么叫七上八下？就是内部员工包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理部门。同时强制性规定，80%的管理者必须内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。培养一名管理者要花费很多时间精力， “七上八下”原则能保证公司的文化、价值观真正落地生根。

第四，防止大企业病。在京东，在没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确时，你不能说No。过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调难，找某个部门办事，鞋都跑烂了，对方却说了一大堆不行的理由。我们设立这个原则，以后再说No就属于高风险，除非能拿数据摆事实，否则就是偷懒，必须清除。