航天瑞莱：探索共享经济下的“军工模式”——从航天中获得力量 在市场里寻找逻辑

文 彭 芳

编者按：

随着互联网和大数据的迅速发展，共享经济作为一种新的经济模式，逐渐成为近两年的热点话题。天津航天瑞莱科技有限公司，这个从100%军工背景专业研究所——中国运载火箭技术研究院所属北京强度环境研究所衍生出来的不起眼的以检测服务为主业的“小”公司，通过自己在市场上的试探和摸索，以联合试验室为载体，实现了公司内外、多地、多行业检测资源、技术和能力的存储和共享，同时，以市场经济最基本的利益要素为构架逻辑，从区域、行业和产品三个维度构建技术和人员管理机制，探索建立了一套独具特色的制造业产能共享的制造业服务“大”平台。这个共享“大”平台，打破了时空界限，突破了交易限制，有效整合了资源，消化了过剩产能，通过对航天技术的价值创造—价值传递—价值获取，赋予了航天技术产业更为丰富的市场内涵，其背后闪烁着航天系统工程的“大”智慧和敢于探索市场的“大”勇气。

本刊近日就瑞莱公司发展历程、核心能力建设、产业布局及军民融合等情况采访了瑞莱公司总经理邱杰，全方位多角度对瑞莱公司进行了深度解读。

记者：瑞莱公司由中国运载火箭技术研究院与北京强度环境研究所共同出资成立，公司以“试验检测服务”“试验检测装备研制”“试验系统和试验室设计与集成”为主营业务，这看似与强度所的业务有些重叠，那么当初成立瑞莱公司的初衷是怎样的？目前看，瑞莱公司和强度所的业务有哪些关联又有哪些不同呢？

邱总：说到瑞莱公司，就离不开强度所。瑞莱公司于2009年由中国运载火箭技术研究院和北京强度环境研究所共同出资在天津注册成立时，最初它的业务并不十分明确，直到2011年才逐步确定以检验检测服务及设备制造为主营业务，这是一个逐步探索的过程。2008年，强度所在上海建了一个试验室，当时是想探索一下航天检测产业在市场经济中的发展模式。随着上海试验室的建立和成功运营，我们发现航天检测产业市场化是完全可行的；至2011年，在上海试验室的实践基础上，强度所下定决心：以公司模式开展检测服务，将航天环境强度可靠性试验检测服务市场化和产业化。

强度所在设立各地的检测试验室前，主要依托北京的检测资源提供服务，客户需要把待检测的产品送到北京进行检测，同时还要将配套测试设备和人员带到现场参加测试，客户进行测试的资源投入、财务成本和时间成本都比较高，有些情况下产品的尺寸很大，远距离送检很不方便。于是，强度所依托瑞莱公司进行服务网络布局，布局的主要目的就是为客户提供便利，让客户能够在近距离内实现检测需要。自2011年开始，继上海试验室之后，又先后在天津、西安、成都、武汉、沈阳、苏州、北京、青岛、郑州、绵阳、石家庄等地建立了多个试验室，目前我们正在江西、湖南、广东等地建试验室；截至目前，瑞莱公司已经拥有14个异地试验室、1个办事处和1个气候环境试验装备制造公司。所以，上海试验室→瑞莱公司→瑞莱公司在各地的试验室布局→瑞莱公司的全国性试验室网络，公司发展的简单过程就是这样的。

说到瑞莱公司和强度所的业务关联呢，大致是这样的：强度所是个专业所，以检测服务为主，所以，在型号任务忙的时候，所里的任务就很饱满；但是，由于其业务有很强的阶段性，主要集中在型号研制阶段，一旦过了研制阶段，任务量就降下来了，这是专业所不利的一面。它有利的一面则在于试验检测是个通用技术，不仅军用装备有需求，在民用行业也有需求，所以，就走出了这条军民融合之路，从单位的经营角度来说，经营结构需要更丰富一些，这样才可能在风险来临的时候具有更强的抵御能力，这无疑是一个很有前瞻性的决定。

与航天领域其他民用产业相比，瑞莱公司稍有区别，瑞莱公司与强度所在业务上基本一致，大多数单位的民用产业通常是通过军用技术孵化出一个衍生产品或项目，然后再把孵化出来的产品或服务放到所属民用公司去经营。而瑞莱公司则是强度所把自己的主业通过瑞莱公司这个平台在市场上直接复制并放大。

在不断的磨合过程中，强度所和瑞莱公司也逐步探索出各自的一个定位，即：强度所更多地围绕型号和军方需求开展工作，而瑞莱公司则主要承担走向市场的责任，它是一个权责分明、协调运转、有效制衡、管理科学的公司制的独立法人单位。所以说，瑞莱公司到现在基本上都是按照公司的模式在经营，完全通过市场化的手段面向军民两个市场去获得发展。

记者：瑞莱公司来源于军工领域的专业所，其定位又是完全面向市场的，它带着明显的军民融合特征，请您谈一谈瑞莱公司在军用领域和民用领域的业务情况。

邱总：瑞莱公司的服务对象既有军方用户，也有民用客户，因此我们的业务定位必定也是军民融合的。但是，从客户数量上来讲，瑞莱公司业务还是民品占比要大一些，大概占到公司业务的60%。与公司保持3年合作的客户大约有1300多家，大概有60%也都来自民用领域。公司的军方用户来自各大军工集团，对航天科技集团公司以外的其他军工集团也都是全面覆盖的。民用领域还是以高端制造为主，比如地铁和高铁、新能源汽车、风力发电、光伏发电等，同时，也有通信、医疗仪器、工业机器人等新兴产业。

在近几年的发展过程中，瑞莱公司的业务定位逐渐清晰：一方面立足航天，因为我们检测技术最初是来源于航天的检测技术，另一方面，公司需要服务军民，同时，考虑到检测技术的服务性，公司还需要布局全国。我们现在也在做国际化的工作。总之，公司定位一言以蔽之，就是：“立足航天，服务军民，布局全国，走向世界”。这也就是瑞莱公司发展的目标定位。

记者：瑞莱公司是以检测技术为主的服务公司，并且也在全国范围内逐步展开服务网络布局，也请您谈一谈瑞莱公司的业务布局规划情况。

邱总：从行业来讲，瑞莱公司主要还是服务于制造业，服务于实体经济。公司目前在各地建设的分支机构也是跟着产业走，围绕产业聚集和需求特点开展试验室布局、能力建设、技术发展规划等工作。例如，上海试验室主要围绕民用航空、汽车、轨道交通等行业进行市场开发，将其作为主要服务对象，试验室的能力建设也是按上述行业的需求进行配置的；武汉试验室则主要围绕船舶、汽车等产业，各试验室都有一定的侧重点，都跟着产业走。所以，检验检测既是一个伴生产业，也是一个基础产业，是一个以制造业需求为导向的产业。

同时，我们目前也在加强与地方政府的联系，包括与各地产业园建立良好的关系，争取成为各军民融合产业园区的平台性资源，各产业园目前也想优先把瑞莱公司纳入其园区的规划建设，以便于园区吸引其他一些产业化项目，尤其是高端制造业相关的项目。这样瑞莱公司也就变成了政府的一个公共服务资源平台，这也是军地良性互动、双赢共生的体现。

记者：瑞莱公司的检测业务是以试验室为平台开展的，在试验室的具体建设方面，瑞莱公司又是如何进行的呢？

邱总：瑞莱公司目前联合了检验检测行业内的多家同行试验室。我们现在的多家试验室分为大致三种联合模式。

第一类是合资试验室，如青岛试验室。青岛海检集团暨国家海洋设备质量检测中心是科学技术部、国家海洋局及国家质量监督检验检疫总局联合批复成立，专门服务于国家海洋产业发展项目相关的检验检测平台。瑞莱公司作为专业支持机构进入该平台，与青岛海检集团合资成立了子公司，主要围绕海洋装备的环境可靠性测试需求开展业务。这种合资合作其实就是一种资源整合。

第二类模式是联合试验室。联合试验室不单独成立子公司，而是以瑞莱公司分部的形式，把行业内的一些试验室资源联合起来，包括航空、航天等军工系统内的各类试验室，一起建立联合试验室。瑞莱公司擅长试验检测和试验室运营，而一些单位的内部试验室主要是内部保障性的，主要针对某一类型业务，虽然能力不完整，但是有足够的设备资源。同时，由于其业务不对外，所以实验室产能就相对闲置了。在这种情况下，瑞莱公司就与其联合，把这些试验室资源纳入瑞莱公司的试验室平台体系，投入市场，实现共赢。

以瑞莱公司在郑州与郑州飞机装备有限责任公司（以下简称“郑飞公司”）联合建立的试验室为例。郑飞公司提供其原来试验室的一些资源，包括设备、人员、场地等，然后交由瑞莱公司按照一个完整的试验室标准去完善，如补充一些设备、瑞莱公司团队进驻等。最后，瑞莱公司负责运营这个联合试验室，后续的收益则由瑞莱公司以租金的形式返还给郑飞公司。在业务方面，郑飞公司自己的检测任务也由这个联合试验室来完成，瑞莱公司郑州试验室就相当于郑飞公司的一个专业检测机构。而联合试验室不仅仅为郑飞公司提供试验服务，在检测过程中发现的一些产品问题，联合试验室也可以帮助其解决。通过这种业务联结方式，联合试验室对内相当于成为郑飞公司的一个技术研究室，对外又是一家具有独立性的专业检测机构。此外，郑飞公司在当地的营销资源也可以为联合试验室所用。这样，瑞莱公司进入当地市场的风险也显著缩小了。对合作双方而言，这种联合试验室的方式在资产投入、资源优化、市场开发等发面都发挥了积极作用。

第三种情况是托管试验室。就是瑞莱公司提供品牌、资质等无形资产和人员支持与运营指导，设备、场地则完全由合作方提供，整个试验室的经营管理全部由瑞莱公司负责。最后，瑞莱公司按照试验室收益提取托管服务费。这种合作方式对合作方而言，他们无须承担市场风险，可以最大程度地将闲置设备和场地价值变现；对瑞莱公司而言，资产的零投入更是有效降低了公司的市场开发成本和运营成本。

除了上述三种合作方式外，还有另外一种经营方式，就是瑞莱公司在各地建立独立的分公司。目前，我们的试验室有一半是分公司形式，另一半是三种合作的试验室形式。在三种合作形式中，新建的试验室多数还是以联合试验室的形式建立的。

记者：为什么新建试验室多采用联合试验室的形式？它有哪些更为显著的优势？您觉得瑞莱公司与其他检测机构合作的最根本基础是什么？如何才能够保持其顺利运行？

邱总：联合试验室形式确实有显著的优势，除了上面说到的共享当地试验室的有效资源之外，由于减少了重复性试验室的数量，市场上就减少了竞争对手，这样双方更容易实现优势互补、强强联合。

要说联合试验室成功的基础，我觉得是双方都有共同的、真正基于市场和利益的意愿和诉求。甲擅长这个专业，乙在另一个专业上更有优势，大家一打通，愿意往集成性的试验室方向努力。所以，此类型试验室最重要的因素还是取决于大家有没有合作的意愿，也并不是所有的单位都愿意去联合。

以我们最近与长沙国机集团的合作为例，对方也是中央企业，是专注做汽车零部件检测的单位。在具体分工上，长沙国机更擅长做小的汽车零部件的功能检测，而非大尺寸的零部件。瑞莱公司恰好擅长做大系统、系统级零部件的检测，所以，双方一拍即合，愿意一起共建联合试验室。在试验室组建过程中，对方建一部分，我们建一部分；他们更偏重于汽车功能件的检测，如动力系统，而我们则更侧重于可靠性结构件的检测。在用户面前，我们一起组建的联合试验室展现的是一个完整的试验室能力，用户对我们的信任度立即大幅提升。

所以，我们绝大部分合作都是基于一种市场的逻辑，当大家都觉得与对方合作利大于弊时，就容易达成合作意向。合作就是以利益为导向，完全按照市场的逻辑来进行，同时，在大的原则和方向上，也需保持必要的行政干预和行政引导。这些模式是在实践和与市场打交道的过程中逐步探索出来的，当然还需要根据市场和技术状况进行不断的完善、修正。

记者：在试验室建设上，瑞莱公司还有哪些新的设想？

邱总：这两年瑞莱公司一直在不断探索：以前我们是与产品相结合去进行检测合作，我们现在也在设想能否与专业相结合开展检测合作。比如，与火箭院计量所开展合作。其实，就是想站在用户的角度来看待检测服务项目，当一个产品做出来之后，用户能够在一个检测机构把所有检测项目都做完，这样更接近市场，也是我们未来的努力方向。我们希望能够给用户提供完整的一站式检测服务。就像体检医院有内科、外科、五官科等，能将所有的项目检测完毕。现在瑞莱公司还正在往“全科医院”的方向努力。

当然，这样的一站式检测服务机构，并不完全是地理位置概念上的，而是以一个“产业联盟”的形式，这个产业联盟应包括多个专业的检测门类：瑞莱公司在强度检测上有优势，用户的强度检测就在瑞莱公司进行；A公司在化学检测上有优势，用户的化学检测就在A公司进行。有了这样的产业联盟，用户在这个联盟内基本可以找到所有可靠的各专业最顶尖的检测机构，从而为用户省时、省力、省钱。目前，瑞莱公司已经在天津探索建立了一个这样的产业联盟，我们还是这个联盟的理事长单位，我们希望通过不断的努力把这个联盟做实做大。

记者：瑞莱公司的试验室网络布局全国，业务和人员分布各地，而瑞莱公司总公司人员又很精简，整个公司是如何实现有效管理的呢？

邱总：这得益于我们有一个良好的核心团队，以及较为完备的机制设计。首先简单介绍一下瑞莱公司的人员构成。瑞莱公司现有职工340人，其中强度所派出的人员不到60人，其他的人员都是由瑞莱公司直接从市场上聘用的。以公司总部为例，一共有市场部、技术部、财务部、综合部及合规部等5个部门，加上总经理，总人数不超过40人；并且，总部的5个部门除了承担管理、规划和支持保障职责外，还兼具营销和技术研究的职能。

为了更好地实现公司的各项职能要求，我们践行“专业的事让专业的人来做”的外包思维，聘请了一批外部第三方专业机构。以公司日常法务工作为例，公司经营中碰到的法律问题种类很多，涉及合同法、公司法、劳动法等方方面面的法律，单个的法务人员专业覆盖性毕竟有限，所以我们聘请了签署保密协议的律所，以获得专业、全面的法律咨询服务。通过从市场上找资源，瑞莱公司以更少的成本、更高的效率获得了更为专业的服务。实践证明，以这种利用外部资源的思路和方式，帮助瑞莱公司总部实现了在人员配置较少的情况下，公司整体更有效运营。

至于分公司的管理，瑞莱公司现有各试验室/分公司负责人都是核心骨干，有些是由瑞莱公司派驻的，有些是从当地聘用的。这也是瑞莱公司用人比较接近市场化的地方。这样的用人机制也与瑞莱公司的业务性质相关：因为瑞莱公司开展的检测服务要求核心人员具有一定的技术背景，从所里派出的青年技术骨干经过了市场的锤炼，自然就会承担起这样的管理责任。另一方面，瑞莱公司也根据情况进行了人员结构的优化。比如，大量的一线人员一般是在当地招聘，并按照不同学历将其配置在相应的岗位层级上。这两年又有一个新的变化，就是我们增加了一些成熟人才的引进数量，这使得公司的培养成本更低，效率更高。

上述是两级团队的管理。从公司的总体管控来说，瑞莱公司对分公司实行模拟法人制度，就是总公司对分公司进行授权，各分公司就成为相对独立的一级组织。总公司主要管理三件事——人、财、物，即人力资源集中管理，财务集中管理，资产集中管理，经营权力是下放的，也就是市场开拓、销售等权责是下放的。这样，整个公司的管理就清晰地分成两级了。而瑞莱公司有两个最基础的机制，一个是项目分红机制，另一个是任职资格机制，两者相辅相成，共同支撑瑞莱公司两级管理顺利进行。

记者：瑞莱公司试验室数量很多，彼此的业务和能力肯定存在一定程度的交叉，在这个问题上，瑞莱公司是如何统筹试验室资源的呢？

邱总：瑞莱公司大概分3个维度去统筹相关资源。

最开始是按照区域去划分资源，包括东北、华北、华中、西北、西南、华东、华南等七大区域，并按照区域陆续建立了营销团队。从去年开始，又在区域里面加入行业细分，并建立了3个行业事业部、设了3个行业总监，包括航天、航空和轨道交通，其目的就是在全国范围内把行业打通。采取如此策略主要是考虑各区域行业发展不均衡，存在信息不对称的情况。比如，华东地区在轨道交通方面发展得很好，其他区域暂时无法与其比肩，就希望能够让华东区域领头带领其进行轨道交通业务的拓展。通过这个行业领头羊，瑞莱公司就从行业这个维度把公司试验室资源统筹起来了。

我们的技术资源管理还有一个维度——产品及服务。比如将检测试验分成多个检测门类，为了给客户提供更好的服务，技术部将根据各维度反馈的客户需求去统筹公司的资源，并开展技术攻关，最终满足用户需求并实现服务最优化，并且在这个技术改进过程中不断优化，这种优化是一个不断迭代发展的过程。以温度检测为例，军工试验的温度测试要求与民用功能测试要求是不一样的，对设备的等级要求也不同；技术部则将根据各行业的要求和特点，进行专项的优化设计。通过这些技术措施，瑞莱公司既可以提供一些通用性的覆盖面较为广泛的通用性检测服务，又能够提供针对专用领域及专用行业的细分的检测服务。

除此之外，在进行能力建设的时候，瑞莱公司也会从上述3个维度考虑进行，既有区域统筹，也有行业统筹。还是以上海试验室为例，上海这些年主要集聚了民用航空、轨道交通，以及以往的汽车和电子产业，公司就围绕上述产业特点进行试验室能力配置，这样也能够更好、更高效地满足客户需要。用户最终得到的服务，其实也是从这三个维度上统筹资源和技术后，所能获得的最优试验室检测服务。

记者：但是，这里又涉及一个问题，就是各区域试验室是否会为自我利益而各自为政呢？总公司在这方面又是怎样全盘统筹的呢？

邱总：你提到的这个问题是我们去年年底解决的。瑞莱公司对每一个分支机构，都要求要明确自己的定位和发展方向，公司不打算做重复投入。还是以上海试验室为例，其定位就是商用航空、轨道交通和汽车产业，其后续的能力建设及技术发展就围绕这一定位，并且要集聚设备、技术和人员，争取将其做成瑞莱公司在这几个技术领域的标杆。与此相似，武汉聚焦船舶和汽车，西安关注火工品，成都以电子元器件检测为主攻方向。一旦做成瑞莱公司在某一行业的标杆，其他地区有关这一行业的试验室就向这个标杆试验室学习，完全拷贝标杆试验室的能力（包括设备、规程、人员培训等一整套技术能力）。但是这种技术能力复制并不是无偿的，而是通过内部交易的方式，通过新建试验室返还利润的方式，对标杆试验室进行3年的技术回报，即新建试验室建成后将获得利润以一定比例回报给标杆试验室，回报比例逐年递减；采取这种内部技术交易的方式，标杆试验室将越做越好，新建试验室则减少了探索的成本和时间，整个公司也实现了资源利用最大化和最优化。

记者：除了瑞莱公司自我的资源统筹，瑞莱公司和股东强度所又是怎样进行资源良性互动的呢？

邱总：在业务层面两者之间最主要体现出来的还是市场关系，即瑞莱公司与强度所是互为供应商的关系。就一项任务而言，如果超出瑞莱公司的能力范围，或是任务难度太大，或是产能排不开，那就与强度所协商，通过合同关系外协给强度所。当然，反之亦然，强度所出现上述情况也以合同的形式外协给瑞莱公司。当然，毋庸置疑，瑞莱公司从强度所获得的最大资源还是强度所多年在行业内建立的影响力，这是一个巨大的品牌资源。

但同时，瑞莱公司也通过自己在市场上的探索建立了属于自己的技术能力和资源，比如这几年新兴的轨道交通产品检测技术，瑞莱公司在这个领域的技术能力和市场判断上肯定又强于强度所，通过技术互动，瑞莱公司又在一定程度上助力了强度所在新领域上的探索。这样，瑞莱公司和强度所通过这种良性互动，军民协同发展。

记者：瑞莱公司在技术发展中遵循什么原则呢？

邱总：概括起来就是“独立自主、开放吸收、需求牵引、聚焦投入”。

独立自主是指瑞莱公司要依据自身发展战略和经营模式独立判断和决策自己的技术发展方向、路径和重点。开放吸收，不是说市场上所有瑞莱公司不具备的技术，瑞莱公司都准备纳入建设范围。这里开放吸收有两个概念，一个是拿来用，第二个是吸收以后自己再建，其实我们现在更多地倾向于前者。以技术专家为例，瑞莱公司涉及的行业和专业都很多，我们不可能长期聘用那么多专家，那我们就建立自己的专家库名录，需要时就从专家库中按需、按时聘用。需求牵引、聚焦投入是针对技术能力建设。比如，当我们还判断不好一个新业务的市场和发展趋势时，会针对这个项目聘专家、租设备，也会根据这个新业务的发展情况，一边做项目一边逐步按需购买设备，当新业务的需求逐步积累做大的时候，我们的技术能力也就在摸索的过程中建立起来了。其实，一句话就是：一边接任务，一边建能力。等完成多个类似的新任务时，新的能力包括“软”的技术和“硬”的设备也就建立起来了。总之，所有这些技术发展原则都不是凭空想象的，都是基于一种实实在在的市场逻辑。

记者：瑞莱公司是军民融合的产物，通过这几年的发展，取得了很大的成绩，您觉得在这个过程中，军民融合最大的成绩体现在哪里？

邱总：我觉得瑞莱公司本身就是最大的成绩体现。这从三个方面可以体现。第一，从财务上，瑞莱公司的收入这两年保持在5亿~6亿之间，利润率也保持了比较好的状态。第二，从知名度上，瑞莱公司通过这几年的发展，为航天检测树立了良好的品牌影响力，这个影响力最初起源于航天，后续又通过自己的努力在一定程度上为航天技术增加了更为丰富的内涵。瑞莱公司在与国防系统和央企系统企业建立联合试验室的过程中，都较为顺利，也是由于这种军工背景带来的企业影响力。第三，从发展模式上，通过瑞莱公司，研究所探索了一条新时代下的军民融合新模式。

记者：在这个技术快速迭代的时代，瑞莱公司如何保持自我的行业技术优势？

邱总：时刻保持对前沿技术的跟进，对于瑞莱公司这样的技术服务类公司来说的确是个挑战。我们的总体思路还是需求牵引。

这些年瑞莱公司总有一些能力建设是来源于客户的需求。强度所的特长是其试验设计能力，而瑞莱公司的优势则在于将客户的需求与强度所的试验设计能力结合起来，同时，通过瑞莱公司下属的试验设备制造公司，将强度所及瑞莱公司强大的试验设计能力落地，为客户提供真正需要的可用的定制化试验设备，通过这个军民融合的过程，把军工单位的技术优势真正转化为实实在在的能力优势，这个能力最终又落地到满足客户需求的独有设备和服务上。同时，当单一的需求逐步积累成为大量的市场需求的时候，瑞莱公司又及时将这种小批量的定制设备做成批量的试验设备产品。后续，随着技术的进步，这些原本先进的试验设备产品逐步又被淘汰为普通设备，瑞莱公司又将注意力转为其他更高端的技术设备了。瑞莱公司就是通过这种需求牵引的方式，时刻保持技术和能力的领先性。毋庸置疑，瑞莱公司的这种需求牵引能力，除了自身对市场的敏感度外，还源于航天领域技术本身的高端性对整个技术领域所起到的引领作用。而这也正是军民融合的高度和关键所在。说到底，军工技术牵引最本质的地方并不一定是技术，更突出的是对发展需求的引领。

瑞莱公司是一家置身于市场的具有军工背景的公司，所以我们的技术领先时刻都是以需求为牵引的，对于这种以需求为牵引的技术进步，在瑞莱公司都成为技术攻关，这有别于高校和研究所的技术研究。将研究所的技术研究能力与市场的现实需求结合起来进行技术攻关，这正是瑞莱公司保持其技术领先性的关键。

记者：在互联网、物联网等各种信息技术风起云涌的时代，瑞莱公司是如何规划的呢？

邱总：这是信息时代所有不愿落后的企业绕不开的话题。在这方面，我们也确实有自己的规划。瑞莱公司正在做一个有关检测的网络平台。目前我们将公司内部与检测有关的资源全要素、全流程整合到公司信息化系统中，初步实现检测系统的无纸化和少人化；下一步我们将在这个信息化平台基础上进行商业化开发，并向外部客户开放；第三步，我们将充分利用大数据和云计算等新技术，通过对数据的深度挖掘分析，最终实现检测服务的智能化。