我国民营企业海外并购问题分析

冯丽

摘 要：近年，我国民营企业海外并购表现日益突出和能力日益增强，但目前，民营企业只是在数量上占优势，交易金额并不占优势，海外大型并购95%以上依旧是国有企业。并且，民营企业跨国并购的失败率很高占50%-70%，成功的只是很小的一部分民营企业。因此，面对这种情况，当务之急，应及时去发现民营企业海外并购所存在的短板并且进行分析，避免其恶性循环，阻碍了民营企业向海外市场进军的道路，动摇其海外并购主力军的地位。因此，通过整合加分析相关的数据、报告，发现主要有几个问题值得注意以及亟需解决。

关键词：民营企业；融资；并购

中图分类号：F74 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.33.018

1 评估不足

导致我国部分民营企业海外并购以失败告终的一个主要因素是并购过程前的评估工作做得不够到位。并购前的评估工作分为企业对自身的评估和对目标企业的评估。

首先，民营企业在收购之前要对自身企业的实力要有一个评估。俗话说机会是留给有准备的人。企业只有做足够的自我评估的工作，才会有所准备去应对各种难题。但是，我国很多民营企业在这方面的工作并没有做好，从而错失了良机。

其次，并购前对目标企业的评估工作是很有必要的。如果要确保成功地收购国外的知名企业，必须要知彼。有时候为了谨慎，往往需要花上2到3年的时间去调查、研究目标企业的发展状况，亏损状况的原因，未来市场的走势，员工和管理层的表态等，然后才能做出最终的决定。然而，我国部分的民营企业对此评估的工作并不够充足，除了对交易对象的品牌优势和该品牌的目前国际市场的进行过评估外，对其它方面的信息掌握的很少，很难做出正确的判断。

2 融资困难

一是支付方式趋向单一化。目前，对于并购方式，我国大多数企业为了能够迅速完成并购过程，避免并购企业的股权稀释和控制权转移，往往采用现金支付的方式来完成交易，混合并购支付方式很少，换股并购支付方式几乎没有，简言之，我国民营企业并购方式趋于单一化。另外一个原因，换股支付和混合方式支付并不是所有企业都能达标，国外知名企业是不愿意接受知名度不高的并购企业的股票和票据。如果资金周转不周，企业就没有办法现金支付，就有可能会错失一个绝佳的机遇。比如像2009年复星集团正是因为资金不足，没办法筹集到18亿美元的现金去支付，所以痛失并购意大利著名的奢侈品牌普拉达的机会，成为一大遗憾。所以，足够的资金对于民营企业完成海外并购交易是很关键的一点。

二是外部融资支持力不够。外部融资困难也是我国众多民营企业海外并购过程中遇到最多的一个问题。外部融资困难分为政府支持难和融资渠道少。

第一，政府及相关部门方面的支持有一定难度。对于涉及电网电力、石油石化、电信、煤炭等重要领域的国有企业，会优先获得我国国家政府支持，除了政策支持外，还会获得一部分资金来自政府的拨款。相对国有企业，民营企业获得扶持的很少。除此之外，企业获得融资需要经过政府审批，但审批流程很长，需要获得多个政府机构的批准。有时，民营企业因为审批长导致申请贷款时间延长，被并购的企业就乘机提高并购价格，使得民营企业的交易成本上升，加重其经济负担。

第二，就融资渠道方面，目前，我国民营企业融资渠道主要还是两種，即用自有资金和向银行贷款，也有少数的向金融机构申请贷款。本身企业在收购比自己实力强的外国企业，以及后续经营和支付目标企业的巨额的负债单单有自有资金是不够的。例如，2010年万达并购全球第二大院线集团AMC时，需要支付26亿美元，另外还需要投入5亿美元左右的运营资金和清偿15亿美元的债务。即使万达在我国发展得不错，实力也比较强，其也不敢把自己的资金全部都用来花在这次的海外并购上，其也是通过向多家银行进行融资。然而，在向银行贷款方面，大多数企业还是遇到许多的困难。

总之，融资渠道狭窄加大了我国民营企业跨国并购的融资难度和财务风险，使企业错过并购的最佳时机，影响其并购战略，导致其海外市场发展滞缓。

3 并购后整合能力比较低

目前，我国些民营企业在并购时表现不错，而在整合的时候管理经验不足，同时缺乏相关的管理人才，使得民营企业吃了不少苦头，严重的甚至被迫宣布失败。

在人力资源方面，我国民营企业海外并购的动因之一就是在于掌握目标企业的核心技术的优秀的人力资源，所以并购后对该目标企业的人力资源的整合关乎企业并购的成效和未来的发展。但是，我国民营企业在这一方面做得不是很到位。例如对目标企业的员工的薪酬待遇相比之前差，引起了员工的不满，使得企业出现严重的人才流失现象。2004年TCL在并购法国的阿尔卡特后，就是因为这个原因，遭遇到人才的流失。

就企业文化方面，发达国家和发展中国家的海外并购存在着企业文化的差异，即便是海外并购发生在同是发达国家的企业之间，也会存在着企业文化差异。而文化差异的大小是影响海外并购经营绩效的重要因素之一。比如，TCL和法国的阿尔卡特，阿尔卡特的员工习惯于在宽松的环境里干活，工作和假期分开，所以当TCL的CEO李东生先生常常找正在度假的法国员工开会时，压根联系不到人。而TCL采取的军事化管理，决定后就要立即行动，强调员工对企业的风险，需要花额外时间工作。不同的企业文化导致矛盾的激化，再加上其他方面的整合也有出入，所以最后整合后的企业的经营状况每况愈下，企业陷入困境。最后TCL在2005年5月宣布并购阿尔卡特失败。