企业项目管理及开发中的内部赛马机制探讨

须中远

摘 要：以腾讯的“内部赛马”机制为例，探讨研究了此法在企业项目管理和开发中的实际运用。

关键词：腾讯；内部赛马；项目管理；项目开发

中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2018.32.036

“赛马”是历史最悠久的运动之一，是一种比赛骑马速度的运动项目。海尔集团曾提出过著名的“赛马不相马”理论，它把企业作为“赛马场”，通过全方位构建赛马机制来发现人才和使用人才，即倡导所有的岗位都是在实际工作中通过自己的努力而获得的，每个工作岗位都存在一定的级别，定期考核，不合格者自动降入下一级，而每一级的收入和待遇相差很大，它迫使所有的人随时都在努力的提高自己的工作能力，是一种较为有效的现代人才选拔与绩效考核机制。

内部赛马机制不仅可以运用在人力资源管理当中，也可以运用到企业经营的项目管理及开发上，通过内部赛马机制既可以调动企业内部活力，进一步激发团队斗志，增强团队间的竞争意识，同时也可以帮助企业突破传统业务思维瓶颈，给企业内部创新者提供更多施展的舞台和空间，加速企业自我革新，转型提升。

1 项目管理中的内部赛马机制

在传统企业经营中，目标管理是常见的管理手段，即由企业最高管理者制定一个大目标，然后将这个大目标分解成各个不同的子目标，并交由企业内的各个团队去分头落实，这样每个团队的任务和使命都不尽相同，即企业内不同的团队都在做不同的事情，而笔者所说的内部赛马，则是允许企业内不同的团队做同样的事情。

成立于1998年，目前是中国领先的互联网增值服务提供商之一的腾讯，就是内部赛马机制的忠实拥趸。腾讯可以让三支不同的团队同时来解决一个问题，最后，往往只有一支团队“活了下来”，另外两支则相当于在内部被淘汰。好比是腾讯所拥有的QQ和微信，这两个产品都是腾讯移动互联网的IM（即时通讯工具），而且大家在微信诞生之初就预想会对QQ产生威胁，但腾讯还是义无反顾地坚决将这个项目上马。类似的例子还有华为内部的华为品牌和荣耀品牌，包括联想旗下的品牌Moto、VIBE、樂檬以及独立出来的ZUK等等。

从传统的眼光来看，如果企业有三个团队一定会做三件不同的事情，这样才能实现“资源合理配置”，“不重复不浪费”，像腾讯这种内部赛马的机制，通常被认为是“资源的浪费”，甚至“过于残酷”，但这种管理模式的优势在于在公司内部，还原了真实市场经济中的丛林法则，真正有效地让合适的资源分配到最合适的地方去。

通过同一个项目中的内部赛马机制，还可以让落后的团队从自身资源现状开始，剖析其自身目前的资源配置所存在的问题，找出离自身目标、现实市场，以及与对手团队间的差距，分别分析产品营销、产品开发和生产运行等的现状，以及产生这些问题的原因，并对其进行优化和重新配置，通过对团队资源的优化和合理配置，使得团队更加精干，更具有柔性，面对变化的市场环境更具有快速反应和适应性，使团队和企业在激烈的市场环境中赢得一席之地，不断发展壮大。

为了在项目管理中建立一套行之有效的内部赛马机制，我们可以从以下几方面着手：

首先，让广大员工充分认识内部赛马机制的必要性。宇宙间的万物都在不断地发展进化，物种的进化发展过程，实际上就是物种与自然、物种与物种及物种内部之间的竞争过程，优胜劣汰是竞争的必然结果，是事物发展的客观规律。企业的发展也离不开这个规律，有危机感，有竞争，企业才能生存和发展。只有加强企业内部竞争，通过项目管理中的团队间的内部赛马，使企业全体员工以及所有团队不断增强竞争意识，树立忧患意识和危机感。

其次，在充分发扬民主的基础上制定内部赛马机制。通过让广大职工群众一起来为赛马机制制定具体详细的规则和条例，有利于避免企业管理层的一言堂现象，有利于企业管理人员深入了解企业员工所思所想，有利于企业高层把员工根本利益作为决策的出发点和立足点，提高员工落实决策的自觉性，推动决策的实施，同时，也有利于提高员工参与企业政策规定的热情和信心，锻炼参与决策的能力，增强员工的企业责任感。

最后，做好推行内部赛马机制的舆论宣传工作。相关规定政策制定以后，可以安排专人在第一时间对全体员工进行解读、教育，让员工明确内部赛马的相关内容和注意事项，说明利害关系，在正式实施赛马机制前，确保每个员工都能知道和理解。

在项目管理中实行内部赛马机制，也要注意团队与团队之间，员工与员工之间是否有恶意、嫉妒的行为，为了创建一个更健康的环境，防止善意竞争变成恶意相斗，可以考虑制定以下规范。

第一，营造彼此扶持、相互友好的竞争环境。营造一种不以团队之间最终输赢论英雄的氛围，将重点放在团队通过自己的努力来取得更好的结果，更大的生产力，更强劲的动力和更强的表现，以及团队在帮助企业达成既定目标所作的贡献上，对团队赛马中发生的“越界”迹象保持警觉，包括对竞争对手团队毫无根据的投诉、指责、陷害，甚至蓄意破坏。

第二，建立一套公平公正的考核机制。根据各个团队在项目进程当中的各个环节确定相应的考核指标，并由企业设立的考评小组实施考核，根据考核结果确定各个团队的具体奖惩。

第三，推行团队导师制，发现问题及时解决。为同一项目的数个团队配备一名有能力有威望的导师，以此开辟一条新的交流路线，缓解各个团队之间的负面情绪，强调创建协作的环境。团队导师能在团队赛马中起到指导、参谋和临时裁判的作用，确保内部竞争是在推动企业整体发展的前提下进行的，对于单独团队无法完成的工作，也可以指挥将竞争转变为合作共同完成。

对于在内部赛马中被淘汰的团队，一是要积极引导和疏解团队成员的心理落差和消极情绪，从正面做好他们的思想工作，营造和谐、豁达、尊重的氛围；二是要认真分析和研究团队自身的不足，看出真问题，找出真差距，为企业各项管理和经营提供宝贵经验；三是要制定好赛马结束后的各项规章制度，科学合理地处理和解决好各个团队的去留问题。

2 项目开发中的内部赛马机制

传统的项目开发流程，一般都是由企业高层或者由企业特定部门牵头并逐级向下传导，这是一种“自上而下”的模式，而笔者认为，这种传统模式的弊端在于企业可能会陷入思维定式，创意和激情被局限在一个相对较小的圈子里，以至于无处迸发，为了进一步突破创新的局限性，在项目开发启动之初，我们就可以引入内部赛马机制，鼓励全员参与，一改以往“自上而下”的模式，而是变为一种“自下而上”的项目开发模式。

还是以腾讯为例，他们在内部赛马机制中遵循的另一条原则，就是“谁提出，谁负责，一旦做大，独立成军”。今天几乎所有人都在使用的“微信”，就是依靠这样一个机制而研发出来的产物。

最初提出“微信”这个产品创意的是腾讯广州研发部的负责人张小龙，他们当时主要负责QQ邮箱相关业务的研发和运营，但一次偶然的机会让张小龙察觉到可以进行一款新的IM的开发，于是张小龙给腾讯CEO马化腾写了封邮件，建议公司做这一块的东西，马化腾也立即同意，并按照“谁提出，谁负责”的原则交由张小龙的团队去跟进，微信项目最初的人员基本都来自广州研发部的QQ邮箱团队，开发人员没有什么做手机客户端的经验，唯一做过的手机产品是在S60平台上做的“手中邮”，但就是这样一个团队最后所打造的微信一骑绝尘，让其他后来者发起的挑战几乎都不值一提。

其实回顾一下腾讯历史，我們就不难发现腾讯几次重大的产品：如QQ秀，QQ空间，游戏等都不是来源于马化腾等人的顶层设计，而是一线决策者做出的创新，然后才被顶层“发现”，并获得流量和资本支持。而对比一下传统企业的运行逻辑：一定是由顶层设计业务蓝图并协调资源；中层将目标分解为可执行可反馈的动作；最后再由底层完成具体业务执行。传统企业的业务思维好像是“大脑”-“神经”-“手脚”的逻辑，而反观腾讯则是“失控”的——让手脚自行运转，一旦找到好的模式，大脑再去发现和支持。这种自下而上的模式，在整个人类商业史上，可以说是一朵“奇葩”，但就是这朵奇葩创造了让人意想不到的效果。

当然在实际工作中也不是我们想象的那么简单，在真正落实项目开发中的赛马机制时，我们也会碰到许多矛盾，例如，高层管理者与中层/基层管理者的矛盾：高层很看重创新，但下层管理者身上还背着沉重的KPI（关键绩效指标考核），他们自己都被指标压得喘不过气，哪里还有多余的精力和时间去参加内部赛马，自下而上的创新又从何谈起？如果硬要高层减轻基层压力，也不太现实，毕竟主业还要继续，创新是对未来的投资，机会大、风险也大。

这时候就需要企业制定一些好的政策来鼓励员工创新，例如谷歌公司鼓励员工开发新产品，允许他们用20%的时间去做自己想做的事情，即使是和手头工作完全不相干的项目也可以，最大程度激发大家投入工作的热情和积极性。如此一来，员工不但有可供自己支配的时间，还能在决定自己做什么项目方面掌握一定的主动权。

中信通讯设立亿元级的内部创投专项基金，向中兴通讯全体8万名员工广泛征集技术、解决方案、商业模式和管理等领域的创投项目，旨在促进企业自下而上的创新构想。

还有小米的扁平式管理，小米公司的整体人员架构遵循“7个核心创始人——部门负责人——员工”的模式。这种扁平化的管理方式打破了传统的森严等级，每位员工都是平等而独立的个体，部门负责人可直接与7个核心创始人无障碍对接与沟通，反之，7个核心创始人也能直观地了解到部门负责人的工作状态。

在百度公司，强调创新权力下放的“工程师文化”是备受推崇的，所有拘泥于形式的东西都会被删繁就简，其中包括组织架构，比如，从普通员工到CEO之间只有五个层级，没有人能对一个全新的产品有完全的决定权，工程师有更多的机会将自身的想法和创意付诸实践，2010年，为了提高员工创新的积极性，李彦宏提出了“百度最高奖”——高达百万美元的股票奖励，奖励对象主要是那些总监以下级别、对公司发展作出卓越贡献的基层员工，甚至包括了10人以下的小团队。