跨国企业人力资源管理的问题及破解研究

文/沈珺，青海师范大学

对跨国企业来说，不论是外国企业进入中国，还是中国企业走出海外，都面临文化背景带来的人力资源管理难题，包括企业文化的认可、薪酬、休假、品牌观念养成、人才培养等。可口可乐、百盛、微软等国外巨头在中国的发展，以及中国中车、中国银行、中建等在外国的发展，都不断围绕“人”的问题开展了大量探索和改变。

1 跨国企业的基础概念

关于跨国企业的范畴，常规概念是外国在中国设立的独立企业或合资企业，实际上中国在国外设立的分公司或合资企业，也是跨国企业。

跨国企业是指在本国设立母公司，在多国设立子公司或合资公司，并通过分支机构在全球范围内开展生产、销售、服务、投资和资源整合等业务的上规模企业。跨国公司的视野面向全球，通过全球市场的综合调度来实现更高利润和影响力。跨国公司的目的是为了自身的发展，充分利用各国的技术、人口、资源、环境、销售渠道、客户关系，以此来拓展发展空间，实现可持续发展。

2 跨国企业人力资源管理的难题

2.1 人员外派与属地化的矛盾

人力成本是跨国企业需要面对的重要支出，由于分支机构遍布多个国家，为了贯彻母公司的企业文化和品牌战略，做好生产和经营管理，管控产品和服务质量，必须要将总部的高层次管理、生产人才派驻到子公司，人员培训、交通、薪酬、福利成本增加明显。对大多数员工来说，需要实行属地化招聘和管理，这是跨国企业实现成本节约的关键。对跨国企业来说，人员外派和属地化管理之间存在尖锐的矛盾：属地化员工从当地招聘，劳动关系和薪酬结构相对简单，薪酬水平与所在地区经济相关，普遍低于母公司所在地，但归属感弱；外派人员耗费较高的成本，比属地化员工要高出数倍，但却能够完整体现母公司的理念和意志，拥有更强的归属感。

2.2 子公司管理层与员工关系的问题

对一家企业来说，实现管理层与普通员工之间的融洽沟通并不难，但对跨国企业来说，管理层与员工之间存在明显的壁垒。通常来说，跨国企业子公司由自己国家的员工担任主要领导者，普通管理者和员工多为属地化员工。由于所代表的文化存在差异，子公司管理层与员工之间在价值观、思想和行为方式上必定有较大的不同，处理问题和开展人力资源管理上存在差异。双方的价值观很难改变，这种差别落在管理和被管理上，容易带来被管理者的逆反心理，影响企业的健康发展。这种差异也会带来沟通的问题，语言上的不同本身就影响了沟通，加之双方的理念差异，面对重大决策时，管理者往往无法获得普通员工的认同和拥护。

人力资源管理从根本上讲，是对“人”及附属的管理，员工关系是管理的基础，制度和观念认同感是管理的依据。但在跨国企业的子公司中，内部文化环境复杂多样，一旦管理过程中照搬本国经验，而不够充分地考虑子公司所在地的文化背景，大量的管理手段无法落地，管理层与员工之间渐行渐远，最终导致母公司的战略意图无法实现，难以高效率实现对资源的整合。

2.3 中国企业“走出去”的困惑

谈及跨国企业，中国也是当仁不让，大量的中国知名企业走向海外，将建设、生产和销售推向了全世界。比如中国中车在美国、阿根廷、泰国、新加坡等国家的布局，由于涉及的多为车辆研发、生产和售后维修工作，不得不大量派驻国内员工，较难实现属地化员工招聘，因为该领域的技术人员培养周期较长，仅有少部分文职岗位可以实现属地化，但问题在于这些岗位的重要程度并不亚于技术岗位，需要选派国内骨干员工担任。

中国的跨国企业经验较少，对企业品牌文化的传播、属地化员工的培训管理还没有较多成熟经验，尤其是受制于国内的招聘理念限制，往往存在高薪招聘外籍员工，却无法获得相应效益的情况。中国的跨国企业“走出去”，软肋不在技术，更不在施工管理，而是人力资源管理的障碍，制约了中国跨国企业的进一步发展。

3 跨国企业人力资源管理的对策建议

3.1 构建总部直招的人才引进模式

人才是企业发展的原动力，不论是跨国企业总部还是子公司，所有的发展都基于人才，通过人才战略解决跨国企业在人力资源管理方面的难题，更加适合企业的长远诉求。跨国企业因其品牌、薪酬和人才培养计划，在人才领域有较强的吸引力，同时跨国企业子公司的广泛分布，为各个国家和地区的人才汇集创造了条件。跨国企业总部可通过总部直招、集中培养、分散配置的方式，将来自世界各地的人才容纳到麾下。对这些人才来说，既有机会在总部参加培训或工作，更可以选择到本国继续工作发展，通过这样的人才引进策略，可以提升员工对企业品牌文化的认同感，同时也成为属地化员工，有利于融合当地的文化。

这种人才战略不仅将专业人才吸引到跨国企业子公司，更让人力资源管理的瓶颈得到缓解，当该群体的员工成长为管理层后，跨国企业总部对子公司的管理将更加得心应手，保证总部与子公司的沟通顺畅。

3.2 健全企业内部薪酬体系

薪酬管理是人力资源管理的重要部分，如果处理不当，也是带来企业内部混乱的源头。尽管跨国公司大多采取薪酬保密的制度，但合理的薪酬体系对团队和员工的发展，有很强的推动意义。跨国企业在异国建立子公司或合资公司时，首先，要综合考虑所在地区的基本薪酬水平，并结合总部的薪酬、福利、人才提升计划等，制定有发展潜力的薪酬制度，并在若干年内拥有灵活的提升空间。其次，在薪酬体系的基础上，还要建立奖励体系，根据员工的贡献值来确定具有弹性的奖励政策。对跨国企业来说，还要综合协调不同国家和的确的经济水平、消费水平，根据实际情况做出相应的补贴制度，避免出现巨大差异，也要防范总部与子公司之间的明显落差。