供给侧结构性改革背景下股份制商业银行转型发展策略和路径探析

一、供给侧结构性改革的内涵

2015年11月，习近平总书记在中央财经领导小组第十一次会议上首次提出“着力加强供给侧结构性改革”；同年12月，中央经济工作会议将“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”作为2016年推进供给侧结构性改革的五大任务。“十三五”规划纲要要求，“以供给侧结构性改革为主线，扩大有效供给，满足有效需求，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式”。至此，实施供给侧结构性改革成为我国当前及整个“十三五”时期重要的经济发展战略和宏观调控内容。

供给侧结构性改革用公式来表示就是，供给侧+结构性+改革。在经济学中，供给侧是相对于需求侧而言的，需求侧主要是投资、消费和出口“三驾马车”，供给侧有劳动力、土地、资本、制度创造、创新等要素；结构性是指供需结构错配，是结构性问题而非总量问题；改革就是必须突破思维惯性和行为定式，树立“质量优先、效率至上”的理念，更加注重供给侧的存量重组、增量优化和动能转化，从提高供给质量出发，用创新的方法推进结构调整；通过“三去一降一补”等手段，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，从而提高全要素生产率，实现经济社会高质量持续发展。

金融是现代经济的核心，是实体经济的血脉，为实体经济服务是金融的天职，是金融的宗旨，也是防范风险的根本举措。金融一定程度上掌管着资本要素的配置，而资本作为供给侧最重要的要素之一，对供给的质量和结构起着重要的调节作用。在我国现有的金融体制中，银行业占主导地位，银行业尤其是股份制商业银行的供给侧结构性改革对整体供给侧结构性改革起着至关重要的影响。

二、面临的挑战和机遇

(一)面临的挑战

面对经济结构调整、增速换挡和动力转换，供给侧结构性改革将对股份制商业银行的商业模式、差异化竞争优势和专业能力构成极大挑战。

一是结构调整，发展速度下降。随着中国经济从高速度增长向高质量发展的转变，一批 “僵尸”企业将被淘汰，而一批高成长性、高流动性、高效益性的战略性新兴产业企业必将崛起。经济运行规律将更加难以把握，宏观经济在结构调整和增速降低中的不确定性增强，经济上行周期的规律将不复存在，两位数增长的时代也将一去不复返，L型模式将会长期存在。

二是流动性趋紧，规模红利消失。美联储加息，全球货币的“去化”，“稳健中性”的货币政策等内外部经济金融形势的变化，使大部分股份制商业银行流动性更加紧张。股份制商业银行筹资方式的单一性，筹资成本的刚性，必将导致表内信贷规模和表外理财规模增长都面临着巨大压力，依靠规模增长来拉动发展的模式难以为继。

三是监管更严，套利空间消失。人民银行、银保监会、证监会等监管部门一系列监管政策相继出台，频率之高、力度之大、要求之严，远甚以往。监管部门的高压态势，使得原来的套利空间消失，合规内控的要求将越来越高。

(二)面临的机遇

供给侧结构性改革创造的新需求、拓展的新空间、提出的新课题都将为股份制商业银行的转型发展提供新机遇。

一是供给侧结构性改革创造金融服务新需求。供给学派的重要理论萨伊定律认为，“供给会创造自己的需求”。随着供给侧结构性改革的实施，实体经济将会产生大量新需求，给金融业发展带来新机遇。一方面，随着居民收入水平进一步提高和中等收入群体的扩大，居民消费不仅会对基本生存需求提出更高的品质追求，还会追求更高层次的享受，必将创造对消费信贷、跨境支付、信用卡等金融服务的大量需求。另一方面，随着“三去一降一补”进入攻坚时期，包括钢铁、煤炭、水泥在内的传统行业间的并购重组将会增多并加快，对并购贷款、投行等“融智”金融服务需求巨大。

二是供给侧结构性改革开拓金融发展新空间。中央经济工作会议提出，推进供给侧结构性改革，要更加注重人口经济和资源环境的空间均衡。目前，我国东、中、西部在经济增速、产业结构、收入水平等方面还存在较大差距，在“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大区域发展战略推动下，有望实现区域间的协调发展。这种区域布局的平衡，将会对沿线经济带来大量的消费、投资机遇，派生出大量的金融服务需求。

三是供给侧结构性改革提出金融改革新课题。作为现代经济的核心，资源配置的枢纽，金融改革成为供给侧结构性改革的重中之重。通过金融改革，可以提高金融供给体系的质量和效率，增加金融新供给，激活金融新活力，大幅提升服务实体经济转型升级的能力，推动供需达到新平衡。因此，在供给侧结构性改革的推动下，金融改革将加速朝着深水区迈进。

三、转型发展策略与路径

为顺应中国经济结构调整、新旧动能转换的大势，股份制商业银行应该坚持以服务实体经济发展为己任，牢牢把住风险底线，坚持创新驱动，差异化经营，不断深化改革，以自身转型发展助力供给侧结构性改革。

(一)转型发展的策略

股份制商业银行转型发展应贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”五大新发展理念，回归本源，把为实体经济服务作为出发点和落脚点，坚持“以客户为中心、以市场为导向、以科技为引领”，按照“稳中求进、转型求变”的总基调，以“商行+投行、融资+融智、同业+跨界、境内外、本外币一体化经营”的手段，全力打造“专业化为客户创造价值、专业化为客户提供综合金融服务”的能力，逐步建立差异化核心竞争优势。

(二)转型发展的路径

一是二级分行实行“一行一策”经营。坚持“回归本源、突出主业、做精专业、协调发展”的经营理念，主动适应经济结构调整和新旧动能转换，充分考虑各二级分行的实际情况和当地的资源禀赋，实行“一行一策”经营改革。根据公司和金融市场业务转型发展，零售业务大力发展，风险管理精细化发展的总体改革思路，对各城市二级分行所处地区经济发展情况、自身优劣势进行分析并总结过去经营发展的经验和教训，明确转型发展的市场和客户定位，以“客户视图”和“产品视图”为抓手，确立转型发展方向，制定总体和各条线的“一行一策”改革发展方案。同时，配套实施体制机制改革，打造定位明确、职责清晰、管理规范、富有活力、风险可控的二级分行经营管理新模式。

二是支行实行综合化、专业化、特色化经营。顺应银行业发展大势，统筹考虑当前发展和未来可持续发展，对支行实行综合化、专业化、特色化经营改革，打造差异化核心竞争优势。一方面对存量对公客户进行梳理分类，对于存量政府平台类客户和大型央企、国企等，将具有共性需求的客户集约到一个支行经营，组建经营大型客户的综合化支行，主要承担当前发展的使命；对于存量中小实体经济客户则按照行业进行集约化经营，形成若干专业化支行，同时将不足以支撑一个支行经营发展的行业客户分别划转归集到某个支行，形成 “特色化+”支行，逐步过渡到专业化支行。另一方，专业化支行和“特色化+”支行主要承担未来可持续发展的使命，着力做好实体经济客户尤其是“两高六新”(成长性高、科技含量高，新经济、新服务、新农业、新材料、新能源、新商业模式)等中小实体客户的拓展和经营，培育一批忠诚客户，为新一轮发展打下坚实的客户基础。

三是客户经营实行集约化、个性化和数字化。充分利用先进的金融科技技术，深挖内外部数据，建立客户360 度数字画像和潜在客户预测模型，在用户发生触点交互时，即可识别用户潜在价值，智能化提供个性化的金融产品和资产配置方案，帮助客户资产保值增值和满足客户多样化的金融需求。遵循能集中就不分散、能线上就不线下的思路对客户经营机制进行改革创新，对大型客户实行集约化、专业化的经营；对高端私人银行客户实行“直营+联营+个性化服务”的经营模式；建立对外开放的互联网金融平台，对“长尾客户”实行线上经营。

四是金融产品开发场景化、定制化和数据化。面对日益丰富多彩的金融需求，银行金融产品的开发要从以自我为中心向以客户为中心转变，从工具化开发向场景化融入转变，从标准化的开发向个性化定制转变，从经验判断向数据驱动转变，开发出更有“温度”的金融产品和服务。比如以公积金缴存数据为依托，开发针对广大消费者的纯线上信用消费贷款；以税控机开立的发票金额数据为根据，开发专门针对小微企业的纯信用贷款；针对各种纪念日，开发出不同喻意数字的纪念日存款产品。

五是风险管理实行模版化、集约化和智能化。基于集约化和专业化经营，分行业制定专项授信政策指引，形成标准化、模板化的风险管理模板。根据集约化原则，设立风险处置和资产保全经营中心，集约化经营不良资产，抢收、快收。建立开放式新型数据中心、大数据洞察分析和应用支撑平台，聚焦风险源头，运用机器自学、智能算法等技术形成用户全景数字画像，实现风险管理前置，精准识别用户的风险状况，并实时提供差异化的授信审批与价格策略。建立开放的风险反欺诈系统，形成风险交易智能化预判标准，实时精准识别线上线下欺诈交易。

六是人力资源管理战略化、科技化和制度化。实施战略型人力资源管理，建立良性的人才培养体系，引进与战略转型相匹配的专业人才，服从服务于战略落地。提升信息科技、大数据挖掘、人工智能、金融工程等专业背景的人员占比，打造一支强大的金融科技队伍。建立更加市场化、更具活力的人力资源管理机制，打破岗位、职务、职级终身制，逐步实现人力资源结构的调整和优化。

七是绩效考核实行分类化、分层化和分段化。建立与高质量发展相匹配的激励约束及资源配置机制，实现强激励与硬约束之间的平衡。通过实行绩效积分*平衡计分卡的考核模式，将过去以结果考核为主的考核方式转变为以结果考核和过程控制并重的考核模式。通过分层分类考核，推动二级分行“一行一策”经营和同城支行综合化、专业化、特色化经营改革落地。对各级管理者实行任期考核和过程评估相结合的考核模式，既考核当下又兼顾长远，避免经营管理者的短期决策和行为。

八是充分发挥党建工作、群团组织和企业文化的作用。在转型改革过程中，会遇到既得利益集体和个人的抵制，因此，必须充分发挥党建工作的引领作用、群团组织的桥梁纽带作用和企业文化的润滑作用。党建是第一责任，发展是第一要务。把推动改革转型和高质量发展作为党建的中心任务，将党建工作与中心工作进行有机融合，切实将党的政治优势、思想优势和组织优势转化为经营管理和市场竞争优势。党的群团工作是我党的一大创举和一大优势。在改革转型的过程中，充分发挥群团组织的桥梁纽带作用，进万家门、访万家情、结万家亲。企业文化既是企业核心价值观的体现也是改革转型的润滑剂，努力打造“奋斗”的干事创业文化和“有温度”的家园文化，既以“奋斗者为本”，让有为者有位，让奋斗者有获，更让全体干部员工感受到组织的温暖，以此促进改革转型的实施和落地。

四、结语

作为金融系统的核心力量，股份制商业银行应主动肩负起供给侧结构性改革的责任，坚持“服务实体经济”的定位，积极探索内涵式转型发展之路，坚定不移地持续推进改革，主动进行结构调整，逐步建立差异化核心竞争优势，以更强的专业化和综合化服务能力助力实体经济供给侧结构性改革，推动经济实现增长动力转换、结构调整和高质量发展。

(上海浦东发展银行股价有限公司长沙分行，湖南 长沙 410006)